Оптимизация в организации что это такое

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

 

Обсудим  актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала). 

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей  период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

• стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
• перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
• стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что  делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

• Определение перспективных целей компании, постановка задач;
• Оптимизация существующих бизнес-процессов;
• Разработка новой организационной структуры компании;
• Определение численности персонала;
• Проработка процедуры вывода персонала;
• Непосредственное сокращение численности;
• Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто:  стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия  — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет. 

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика. 

Оптимизация бизнес-процессов: методы, инструменты, пошаговое руководство с примерами

Любая коммерческая компания нацелена на прибыль. А ее объем всегда зависит от качества услуг, скорости их исполнения, размера клиентской базы, производительности. На любом этапе развития проекта может возникнуть вынужденная стагнация. И даже если остановки не совершилось, существуют переломные моменты, когда всю деятельность необходимо немного модернизировать, изменять некоторые аспекты. Тогда прибыль будет расти скачкообразно. Появятся новые горизонты и реальные возможности их освоения, возрастут ресурсы. Именно эту процедуру усовершенствования мы и разберем в данном обзоре. Взглянем, на оптимизацию бизнес-процессов компании – что это такое, какие существуют методики и правила, нюансы, для чего необходима эта операция, как ее исполнить с примерами и детальным руководством.

Решения для бизнеса
магазины одежда, обувь, продукты, игрушки, косметика, техника Подробнее	склады материальные, внутрипроизводственные, сбытовые и транспортных организаций Подробнее	маркировка табак, обувь, легпром, лекарства Подробнее
производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее, сборочно-монтажное Подробнее	rfid радиочастотная идентификация товарно-материальных ценностей Подробнее	егаис автоматизация учётных операций с алкогольной продукцией Подробнее

Определение 

Начнем с азов. Любое одно действие или целый комплекс, совершаемых предприятием и является данным бизнес-процессом. Суть заключается в том, что он всегда направлен на решение конкретной задачи и достижение цели. Доставка оборудования, продажа товара на точке, поступление новинок, маркетинговые акции. Или более широкие пласты – изучение рынка, реализация продукции в определенной географической локации. В любом случае порядок действий можно оптимизировать, улучшать. Технология на предприятии зачастую несовершенная, всегда найдутся более рентабельные пути.

Для чего нужно оптимизировать

Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

Что можно модернизировать

Для ответа на данный вопрос посмотрим, какие существуют предпосылки необходимости этого комплекса процедур. На пустом месте обычно такие методики не инициируются, если возникла нужда, значит что-то не в порядке. Тревожных звоночков может быть масса. Но одни из них являются ключевыми, а другие побочными.

Итак, причины следующие:

• Слишком медленно принимаются важные решения, замедленно управление, а реализация отстает от сроков. Эффективность в этом случае ощутимо снижается. Любой достигнутый результат может быть получен за более короткий срок, а значит, часть работы уходит впустую.

• Страдает качество. Это относится к услугам, товарам, исполнению рутинных обязанностей сотрудниками. Все может не удовлетворять критериям качества. Важно заявить параметры, которые в принципе при данных условиях достижимы. Ведь яркий пример ошибок современных компаний в том, что они ставят заведомо недостижимый при текущих условиях уровень качества.

• Нарушена логика сфер управления. Неясно, кто за что отвечает, какие действия находится в той или иной компетенции.

• Плохая коммуникация внутри организации, отделы не успевают друг за другом.

• Количество производства снижается по сравнению с числом нанятого персонала.

Во всех этих случаях необходимо оптимизировать процесс. А направить это действием можно на следующие аспекты:

• Темпы – производства, реализации, обработки заявок клиентов, передачи и доставки товара.

• Цену – покупка оборудования, себестоимость конкретной позиции, расчеты с сотрудниками, итоговая стоимость для клиента.

• Управление – грамотное распределение обязанностей.

4 главных правила

Запустить процедуру не так уж и сложно. Но для этого нужно выбрать цели и задачи, сферу, на которую будет направлена работа. Определиться с методикой, инструментами, способами. Выявить масштабы внедрения, необходимость коренной перестройки функционирования.

Но стратегий на данный момент множество, возможностей – море, выбор затруднен. В любом случае, какой бы метод ни был признан наилучшим в условиях компании, всегда стоит ориентироваться на 4 правила, которые остаются актуальными во всех вариациях улучшения.

Первое – фундамент

Хорошая система работает без сбоев только тогда, когда внедрению предшествовал грамотный анализ. Опытный бизнес-оптимизатор всегда начинает работу со знакомства с проектом. Оценивает уровень и качество производства, текущие риски, прибыль, количество сотрудников. Разбирает, сколько отделов, какие они показывают результаты на разных этапах работы, от кого больше отдачи. Какие стоит упразднить, а какие расширить.

Нужно наглядное описание, лучше всего в форме схемы. И лишь когда она уже есть на руках, стоит переходить к каким-либо разработкам. Иначе неясны становятся не только цели и задачи, но также и слабые места, над которыми и нужно работать. Порой работа над одной сферой не дает результатов, потому что она тесно связана со второй, которая также неразвита. Лучше смотреть на вещи в целом.

Второе – постепенность

Всегда стоит работать, начиная движения от частного к общему. Оценивать все причины, которые вывели предприятие к такому состоянию. Смотреть не только на то, что отдел плохо работает и что у него мало продаж. А еще и на цену, заявленную компанией, привлекательность товара в глазах покупателя, активность маркетинговой политики.

Третье – целевое воздействие

Оптимизация бизнес-процессов малого предприятия, средних компаний и даже огромных холдингов всегда работает на основе гибкой политики. Это значит, что комплекс должен легко подстраиваться под нужды всей организации в целом. Ведь любое неточное вмешательство, может улучшить показатели одной сферы и ухудшить в другой, которая работала стабильно. Предприятие – это живой организм, поэтому нельзя тронуть одни нерв и не задеть другие.

Четвертое – сокращение порой выгодно

Несмотря на то что это очень непопулярная среди работников инициатива, которая не находит одобрения и понимания, а порой это обязательный путь. Особенно в том случае, если рабочие обязанности распределены неправильно. Как простой пример, на который можно ориентироваться – отделы привлечения клиентов, продажи товара и доставки. Именно первый из них отвечает за то, сколько фактически появится новых клиентов у проекта. Остальные лишь обрабатывают заявку, не влияют на объем. То есть, больше сил должно быть направлено на первый отдел. Но если в нем всего 2-3 сотрудника, а в остальных по целому десятку, то силы распределены нелогично. Два отдела нужно срочно сокращать, а первый, напротив, увеличивать. Но сотрудника из доставки же нельзя перевести в маркетинг, он не имеет навыков. Поэтому придется увольнять.

Решения для бизнеса
магазины одежда, обувь, продукты, игрушки, косметика, техника Подробнее	склады материальные, внутрипроизводственные, сбытовые и транспортных организаций Подробнее	маркировка табак, обувь, легпром, лекарства Подробнее
производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее, сборочно-монтажное Подробнее	rfid радиочастотная идентификация товарно-материальных ценностей Подробнее	егаис автоматизация учётных операций с алкогольной продукцией Подробнее

Методы оптимизации бизнес-процессов

Различным стратегиям и методикам в этой сфере уже много лет. Появились они на Западе, где первые умы в экономической мысли задумались об упрощении, снижении затрат, улучшении работы. С тех пор наука шагнула далеко вперед, появились совершенно новые методы, которые все же основывались на трудах первооткрывателей.

На что именно ориентироваться – это вопрос сугубо индивидуального характера. Каждая компания уникальна, у нее есть собственные факторы, отличающиеся от персональных характеристик любого другого проекта. Да и цели, задачи, слабые места и сферы, нуждающиеся в модернизации, не сходятся. Поэтому сначала тщательный анализ – потом выбор стратегии действий.

Инжиниринг

Данная схема предназначается для выхода на новый пласт информационного характера. Фактически это консультация широкого профиля, направленная на обучения, анализ, ввод новых технология и сокращение уже существующих. Ракурс может быть почти любой. Это и производственная стадия, логистика, доставка товара, исполнение услуг. Все стадии деятельности попадают под описание.

Зачастую это платные консультации, когда профессионалы и эксперты в области дают свои практические рекомендации по усовершенствованию действующего на предприятии механизма эксплуатации объектов и реализации производственных мощностей.

Реинжиниринг

Схожий метод, только он характеризуется коренной перестройкой. Когда практически все механизмы на объекты полностью удаляются. Начинается ввод новых технологий с чистого листа. В таком ракурсе предприятие может даже полностью сменить профиль деятельности. Но зачастую оно просто переходит на более современную и совершенную систему.

Постоянное совершенствование

Такие инструменты оптимизации бизнес-процессов используются в условиях нестабильного рынка. Когда он находится в постоянной динамике. Подстроится под него без вмешательства на всех стадиях не получится. Необходимо в непрекращающемся режиме вносить правки, дорабатывать, исключать потерявшие эффективность приемы, пополнять запасы новинок.

Веяние Total Quality Management

Это разработка и внедрение продукта, который для текущего рынка является абсолютно новым. Работа под конкретную временную точку, способ, который будет актуален и результативен именно сейчас.

Как внедрять новую схему

Успех определяется человеком. Только тот, кто назначен руководителем всего комплекса сможет реально изменить существующее положение вещей. Если выбран верный ракурс, назначена хорошая стратегия, то плохой исполнитель легко все это похоронит на корню. Поэтому всегда обращайте внимание на того, кто будет внедрять новшества.

Он же зачастую и выбирает группу, ответственную за реализацию. Тут от подбора кадров зависит также результат всей работы. Нужны специалисты узкого профиля, которые конкретно в данной области уже обладают опытом. В половине случаев ошибки возникают из-за неправильного выбора сторонней компании. Тех, кто будет анализировать, рекомендовать, совершать действия по внедрению, поставлять новые товары.

Сейчас процедура улучшения во многом завязан на усовершенствовании учета, кассовых операций и адаптации к новым законам. Глобальная маркировка продукции заставляет почти все предприятия полностью перестраивать рабочие процессы. 

Отличным союзником станет компания «Клеверенс». Ведь это:

• Решение коробочного типа, направленное на российский сегмент рынка. Все предложения идеально подходят для предприятий, которые действуют на территории РФ. Учитывается специфика местного рынка.

• Индивидуальные решения для фирм. Это пример оптимизации с учетом целей и задач. Исходя из глубокого анализа нужд, структуру работы предприятия.

• Упрощенные приложения. Мы уточняли, что одной из трех важнейших задач являются темпы исполнения и производства. Учет и обработка данных тоже относятся к этому разделу. А с программами от «Клеверенс» управление может взять на себя всего один сотрудник, вооруженный смартфоном. Фактически, это не только повышение скорости, но и снижение затрат работников. То есть, фактор экономии.

Конкретные примеры использования процедур 

Взглянем на несколько простейших из них.

• Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду. 

• Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.

Решения для бизнеса
магазины одежда, обувь, продукты, игрушки, косметика, техника Подробнее	склады материальные, внутрипроизводственные, сбытовые и транспортных организаций Подробнее	маркировка табак, обувь, легпром, лекарства Подробнее
производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее, сборочно-монтажное Подробнее	rfid радиочастотная идентификация товарно-материальных ценностей Подробнее	егаис автоматизация учётных операций с алкогольной продукцией Подробнее

Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство и инструкция 

Составим небольшой алгоритм действий, чтобы читатель понимал, как реализация и внедрение будет выглядеть вживую. Какие включает в себя этапы, в какой последовательности.

Итак, действовать предстоит следующим образом:

• Изучаем рентабельность. То есть, подсчитывают все ключевые показатели, соотносится время, затраченные ресурсы и предположительный результат. А также обращается внимание на то, как сотрудники воспринимают новшества. Если позитивно, то процесс внедрения будет проще и быстрее.

• Исключается пустая работа. Весь алгоритм полностью проверяется на наличие процедур, которые можно сократить. Избавляемся от ненужного. А также сравниваем результативность каждого такого действия и затраченные на него ресурсы.

• Создаем схемы процесса, которые отвечают всем целям и задачам. Ориентироваться нужно именно на цель, а не на ресурсы. Уже потом стоимость можно уменьшать путем снижения некоторых аспектов. Но для базы создаем именно идеальный порядок с высшими показателями эффективности.

• Анализируем итог, документально фиксируем результаты, сравниваем с ожиданиями.

Основные ошибки

Посмотрим, чего стоит избегать. Какие недочеты чаще всего допускаются исходя из статистики:

• Решения без объемного анализа. Всегда следует взвесить все плюсы и минусы.

• Привлечение специалистов, которые не обладают достаточными навыками и опытом. 

• Внедрение комплекса, когда анализ еще не завершен.

• Ошибочный выбор целей, определение слабых мест.

• Случайное снижение эффективности отделов, которые не нуждались в доработках.

• Трата сил оптимизаторов на те задачи, которые не являются первостепенными.

Способов оптимизации бизнес-процессов на текущий момент множество. Но стоит понимать, что фундамент для успеха – это даже не верный выбор стратегии, это профессиональные исполнители.

Количество показов: 5404

Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли

Успешный бизнес извлекает максимум прибыли при минимальных издержках.

В том случае, если:

• Прибыль от бизнеса вас не удовлетворяет;

• Растут издержки;

• Клиенты уходят к конкурентам;

• Наблюдается текучесть кадров;

• Вам кажется, что вы много вкладываете и мало получаете:

попробуйте оптимизировать деятельность организации.

О том, кому и зачем нужна оптимизация деятельности предприятия; как использовать различные методы оптимизации, чтобы снизить затраты и получать больше прибыли, – рассказал директор антикризисной группы Сергей Стороженко.

Читайте до конца, и вы узнаете:

• Зачем оптимизировать деятельность предприятия

• Как определить, что компании нужна оптимизация

• Несколько примеров неправильных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

• Какие методы оптимизации самые эффективные

• Каких ошибок следует избегать, чтобы получить положительный результат

• Кому доверить работу по оптимизации

Нет времени читать? – Задайте свой вопрос по оптимизации предприятия прямо сейчас и получите готовое решение от эксперта:

Хочу получить эффективный план оптимизации, чтобы увеличить прибыль

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Повышение эффективности до запланированного уровня финансовых показателей (и их дальнейший рост) – основная и конечная цель оптимизации деятельности предприятия.

Попутно, внедряя системные методы оптимизации, компания получает следующие выгоды:

• Совершенствуется система управления, исключается дублирование функций

• Повышается «прозрачность» внутренних организационных и производственных процессов

• Снижается уровень эмоционального напряжения руководства и сотрудников

• Повышается лояльность персонала

• Растут показатели производительности труда

• Обеспечивается экономия средств фонда заработной платы

• Налаживаются системы коммуникации

• Денежные средства распределяются рационально, с максимальной отдачей

Важно:

оптимизировать деятельность целесообразно на любом этапе развития организации, и даже в том случае, если финансовое положение компании, на первый взгляд, не вызывает опасений:

Низкая эффективность бизнеса в полной мере не осознается

Компания часто способна годами приносить стабильную прибыль, но «сыплется» по всем показателям в момент наступления кризиса или негативных форс-мажорных обстоятельств.

Узнать, как поможет оптимизация в моем случае

Как определить, что компании нужна оптимизация

Компании жизненно необходима оптимизация деятельности в следующих случаях:

• Налицо дефицит денежных средств, низкая платежеспособность

• Просрочена кредиторская задолженность, есть угроза наступления банкротства

• Низкая финансовая устойчивость, высокая вероятность возникновения проблем с погашением долговых обязательств в будущем

• Финансовое положение организации зависит от внешних источников инвестиционных вливаний

• Снижен нормативный уровень показателей ликвидности

• Низкая рентабельность — вложенный капитал не окупается

• Снижается чистый оборотный капитал (вплоть до отрицательных показателей оборотного капитала)

• Возникают частые внутрикорпоративные конфликты

Математически точно оценить финансовую эффективность работы организации можно с помощью расчета специальных коэффициентов. Их более двухсот*.

* Показатели и формулы расчета, рекомендуемые для анализа платежеспособности и финансовой устойчивости, можно найти в «Методологических рекомендациях по проведению анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций», например, на сайте «КонсультантПлюс».

Если производить расчеты представляется для вас слишком трудоемкой задачей, определить, что компании нужна оптимизация, можно «интуитивно».

Например, по следующим признакам:

• Решения в компании принимаются крайне медленно

• Осуществление стандартных рабочих операций требует значительных временных затрат, согласований

• Результаты реализации решений существенно расходятся с запланированными — со знаком «минус»

• Те или иные аспекты деятельности предприятия слабо поддаются контролю, либо контроль неэффективен

• В компании растёт психологическое напряжение, связанное с недостаточной урегулированностью прав, обязанностей, разделением сфер ответственности.

Кроме того, оптимизация деятельности необходима не только при наличии проблем в компании, но и в том случае, если руководство принимает решение:

• Повысить экономические показатели, включая производительность предприятия

• Усовершенствовать качество обслуживания

• Повысить конкурентоспособность на рынке

• Модернизировать отдельные бизнес-процессы компании

• Расширить бизнес и сферы влияния

• Разработать стратегический план усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Узнать у эксперта, нужна ли оптимизация бизнеса в моем случае

Несколько примеров неэффективных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

В числе причин неоправданных денежных затрат и снижения эффективности бизнеса — пороки структуры управления.

Например:

Двойное управление или конкуренция между партнерами

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

Дублирование функций разными отделами/должностями

В ходе аудита компании выяснилось, что накладные выписываются товароведами, затем документы направляются на проверку в отдел бухгалтерии, – два отдела выполняют одну и ту же работу.

Работники отдела продаж самостоятельно занимаются поиском товара по запросу клиента, вместо того, чтобы сразу передавать заказ в отдел снабжения

Совмещение высококвалифицированных и низкоквалифицированных работ

В организации более 40%
высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

Станочники завода по изготовлению летательных аппаратов 4 разряда ежедневно привлекаются на разгрузочно-погрузочные работы. Производство деталей на это время приостанавливается.

Менеджер по продажам компании-автодилера самостоятельно занимается составлением плана продаж, написанием коммерческих предложений и составлением отчетов результативности.

Контроль эффективности деятельности строительной организации руководство поручает недостаточно квалифицированным штатным сотрудникам. В результате компания теряет до 25-35% прибыли ежегодно.

Какие методы оптимизации самые эффективные

Вот наиболее эффективные методы, позволяющие увеличить прибыльность бизнеса**:

**Методы оптимизации деятельности предприятия весьма разнообразны и выбираются в зависимости от индивидуальных особенностей конкретной организации.

Снижение затрат

Снижение затрат достигается комплексом мер, в числе которых: оптимизация производства, работа с персоналом, налоговое планирование и оптимизация, пересмотр инвестиционных и операционных расходов, реструктуризация кредитного портфеля, автоматизация операций и другие.

Снижение затрат стоит начать с административных издержек. К примеру, можно существенно сэкономить на оплате корпоративной мобильной связи, предусмотреть ответственность за использование служебного автотранспорта в личных целях, исключить случаи хищение топлива с помощью привлечения охранной службы.

Еще одна весомая статья расходов – это аренда. Затраты на аренду могут достигать 50% всей суммы операционных расходов и более.

Сэкономить на аренде можно с помощью грамотного проведения переговоров с арендодателем. Например, представив сводную таблицу со списком аналогичных помещений с ценой существенно ниже заявленной в текущем договоре.

Обязательно стоит воспользоваться законными методами налогового планирования и оптимизации. Оптимизация налогов позволяет снизить сумму отчислений до 50% и более.

Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры проводится с целью устранить противоречия и дублирование функций во внутрикорпоративных взаимодействиях, повысить прозрачность и эффективность рабочих процессов.

Упрощение организационной структуры приводит к повышению её управляемости. Сокращение неэффективных звеньев цепи управления – к снижению затрат.

Модернизация процессов производства

Оптимизация производственных процессов позволяет добиться улучшения показателей производительности труда, увеличить прибыль.

Это достигается с помощью: сокращения объёмов технологических потерь, внедрения безотходного производства, автоматизации операций, снижения непроизводственных простоев оборудования, повышения квалификации персонала, применения инноваций, результатов научно-технического прогресса и т. д.

Усиление и оптимизация контроля

Контроль – это необходимая комплексная функция в любой организации, которая позволяет своевременно обнаружить отклонения от плана, стимулировать качественное выполнение поставленных задач и рабочих процессов на всех уровнях.

Результат усиления и оптимизации контроля – выстраивание системы управления, основанной на инициативности и ответственности сотрудников, которая неизбежно приведет к повышению экономической эффективности.

Усиление маркетинговых коммуникаций

Невозможно переоценить роль оптимизации системы маркетинга в условиях конкурентной среды. Нестандартные маркетинговые решения позволяют многократно повысить спрос на услуги, увеличить объёмы сбыта товара, создать положительную репутацию на рынке и в бизнес-среде.

Для достижения максимального эффекта используются все доступные каналы маркетингового продвижения – оff-line и on-line рекламу, личный сайт, публикации в СМИ, проведение встреч и семинаров и т. д.

Какие методы оптимизации бизнеса помогут в моем случае?

Каких ошибок следует избегать, чтобы получить результат

Ориентируясь на конечный результат в виде экономии и повышения экономических показателей, нельзя терять в качестве выпускаемой продукции, игнорировать реакции и потребности персонала организации, вводить изменения бессистемно, доверять интуиции вместо точных расчетов и технологий.

В противном случае, мероприятия по снижению расходов и наращиванию прибыли обернутся прямо противоположным итогом – падением выручки, дестабилизацией управленческих процессов, внутрикорпоративными конфликтами.

Кому доверить работу по оптимизации, чтобы быстро увеличить прибыль и снизить издержки

Актуальный тренд в области оптимизации бизнеса – передача управления эффективностью предприятия от топ-менеджеров, руководства и собственников наемным независимым экспертам и временным управляющим. Что это дает?

Компетентные независимые эксперты смогут анализировать и контролировать внутренние процессы максимально беспристрастно, объективно, качественно. В результате такого «свежего» взгляда на деятельность организации, могут внедряться принципиально новые эффективные методы оптимизации, механизмы стратегического управления и контроля, иная кадровая и инвестиционная политика.

Опытные эксперты помогут фундаментально переосмыслить неэффективные бизнес-процессы, чтобы достичь максимального финансового эффекта.

Получить эффективный план оптимизации бизнеса от экспертов

Оптимизация численности персонала на предприятии: методы сокращения штата (видео)

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия – это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

http:

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

Как оптимизировать работу подразделения (универсальный алгоритм)

Андрей Коновалов

---

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения — сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности — это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом — «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Соответственно, если «выше и дальше» не получилось, или, более того, стало «Ниже, ближе, хуже...», то оптимизацию стоит признать неудачной.

Итак, приступаем. Наша задача — описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом — более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример — отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки — далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж — продает, курьерская служба — доставляет, отдел рекламы — рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример — маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности — от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то — обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то — хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Ответив на эти вопросы, движемся дальше. И следующим пунктом будет «Определение критериев эффективности».

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» — значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит — задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот — критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу — «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» — это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно — «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть — с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину — какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение — этого человека заменить. Но такая ситуация — самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций — стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины — как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например — ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры — за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» — составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе — кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» — обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация — конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, — возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся — низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае — отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно — необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды — увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» — преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа — «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Оптимизация управления процессами предприятия: методы и задачи

Оптимизация управления предприятием – это процесс нахождения и введения в работу оптимального решения.

Основной задачей оптимизации управления организацией является выведение конечного результата управления объектом. Ее основная цель – повысить эффективность деятельности получить при этом наибольшую прибыль. А для достижения цели необходимо выявить и ликвидировать или исправить замедляющие факторы.

Виды оптимизации

Оптимизация управления предприятием может подразделяться на оптимизацию:

• системы;
• финансовой деятельности;
• персонала;
• информационной системы менеджмента.

Проходит оптимизация в несколько этапов. Первоначально необходимо собрать всю информацию об управленческой системе. На основе собранных данных, подготавливается и разрабатывается система мер и рекомендаций, направленная на усовершенствование. Заключающим этапом является внедрение разработанных мер.

Оптимизация управления отдельными процессами

Оптимизация управления процессом осуществляется по определенным критериям: стоимости, продолжительности, количестве транзакций и т. д. Ее целями считается:

• повышение управляемости предприятием;
• увеличение качественного показателя произведенной продукции;
• снижение зависимости предприятия от человеческого фактора;
• внедрение системы контроля за результатом;
• снижение издержек производства;
• рациональное распределение полномочий и ответственности между предприятиями;
• исключение повторяющихся функций между подразделениями;
• снижение длительности производственного цикла и т. д.

Основные задачи оптимизации управления зависят от цели, которую рассчитывает получить руководитель предприятия при решении этой задачи.

Оптимизация структуры управления

При изменении ситуации на рынке предприятиям необходимо подстраиваться, совершенствуя имеющуюся систему. Для правильной расстановки кадров используется оптимизация структуры управления, которая в своем анализе учитывает профессионализм сотрудников, их компетентность и т. д.

Структурные изменения способны решить такие задачи:

• утерю и утрату непродовольственных расходов;
• улучшить эффективность в распределении капитала;
• улучшить качество работы с новыми клиентами и наладить деловое общение со старыми;
• избавление от некомпетентного персонала, путем перегруппировки.

К первым признакам необходимости изменений на предприятии можно отнести:

• расширение штата;
• рост числа подразделений;
• территориальная удаленность подразделений;
• плохо развитая система информирования.

Внимание: все выше перечисленные признаки могут привести к замедленному и некачественному принятию и исполнению решений, к появлению бесконтрольных аспектов деятельности, к нестабильной психологической обстановке в коллективе и т. д.

Вовремя оптимизированное управление позволит избежать всех этих негативных последствий.

Что дает оптимизация управления персоналом

Все организации имеют в своем плане счетов статью расходов на обслуживающий персонал, куда включена не только зарплата сотрудников, но и затраты на повышение квалификации, предоставление социальных льгот и т. д.

Оптимизация управления персоналом на основе всестороннего анализа позволяет сократить эти расходы не ущемляя при этом интересы работников.

Важно: выявить недостатки на какой-либо стадии производства или в какой-либо деятельности – еще не значит, что все сразу же наладится. Для восстановления прежнего функционирования понадобится разработать алгоритм действий, позволяющий исправить или направить ситуацию в этой сфере в нужное русло.

Методы, анализирующие управление

Для выявления наиболее оптимального решения используются различные методы оптимизации, учитывающие большинство факторов, влияющих на управление. Многим отдельным факторам, которые важны при принятии решений, невозможно дать количественную характеристику, а некоторые из них являются практически постоянными и не изменяются.

Все методы, независимо от направления, представляют собой сравнительный анализ количественных или числовых показателей. Их использование, становится возможным дать ответ на важные вопросы, возникающие у руководителей предприятий, такие как:

• в какой степени обоснованно решение;
• насколько оно лучше;
• по какому критерию оптимальности выбрано решение;
• в какой степени учтены определяющие факторы.

Методы, в зависимости от числа параметров, подразделяются на одномерные и многомерные. Они, в свою очередь, в зависимости от применения производных, подразделяются еще на несколько типов.

Для совершенствования не целого предприятия, а некоторых его направлений, применяются другие методы:

• исключения;
• упрощения;
• стандартизации;
• ускорения;
• изменения;
• выделения и включения.

Наиболее подробную информацию о методах можно получить в компании «Арбор Прайм». Здесь квалифицированные специалисты, основываясь на своих знаниях и опыте, смогут предложить IT-услуги по автоматизации бизнеса, способные повысить эффективность деятельности предприятий, заводов и магазинов.

Обращение к автоматизации производственных процессов позволит предприятию получить большую прибыль, снизить зарплатные расходы с улучшением качества работ, заранее просчитать рентабельность любого заказа, снизить излишнюю трудоемкость и обезопасить хранение информации.

Как оптимизация бизнес-процессов помогает преодолеть хаос в работе

Оптимизация численности персонала: 6 главных принципов

Слово, которое не любят, процесс, который стараются избежать.  Оптимизация, а именно – численности персонала. Как увеличить рентабельность, не поставив под угрозу бизнес в целом и внутреннюю ситуацию в компании в частности?

В этом вопросе порталу HR-tv.ru помогла разобраться директор по персоналу компании Alba Ксения Чернышева.

 

Ключевой задачей любого бизнеса является получение прибыли для его собственника в течение достаточно продолжительного периода времени. Получить прибыль и увеличить рентабельность бизнеса можно двумя способами: увеличить доходную часть и сократить расходную.

Увы, в сегодняшних реалиях не всегда удается эффективно справиться с первой задачей. В связи с этим собственник формулирует приоритет: снижаем косты (от англ. costs "издержки" – прим. редакции).

Одной  из главных статей расходов является статья "Расходы на персонал". На первый взгляд, оптимизация кажется здесь вполне разумным решением, но чтобы идея не была обречена на провал, она должна отвечать нескольким важным принципам.

- Ксения, почему оптимизация численности персонала - непростой инструмент, который предпочитают оставлять на крайний случай?

- Во-первых, это очень дорогой инструмент, либо обманчиво дешевый, требующий колоссальных физических и моральных усилий HRD. Далеко не все к этому готовы или имеют достаточный уровень экспертизы в этом вопросе. Неверный подход к оптимизации численности чреват серьезными рисками. Такими, как увольнение сотрудника, который владел уникальной экспертизой в каком-либо бизнес-процессе, отказ от функции или отдела, которые имели серьезное влияние на доход компании, открытие нового направления или расширения бизнеса, что приведет к необходимости повторно принимать только что уволенного сотрудника.

Читайте также: Когда коллектив вовлечен, оптимизация проходит без паники

- Каких принципов необходимо придерживаться, чтоб оптимизация численности персонала не снизила эффективность?

1. Цель. Прежде чем приступать к процессу оптимизации, мы должны иметь четкую цель, в идеале оцифрованную, прозрачную и измеримую. Только в этом случае мы сможем понять, достигли ли мы желаемого результата. Во всех остальных любой результат окажется недостаточным, т.к. очень быстро мы привыкаем к высоким результатам и забываем, с чего начинали.

2. Аналитика. Принципиальным в данном вопросе является степень подготовки к этой непростой процедуре. Мы должны досконально изучить каждое подразделение в целом и каждого сотрудника в частности. Должны быть проведены скрупулезные замеры трудозатрат, глубокий анализ бизнес-процессов, функционала, задач как краткосрочных, так и долгосрочных. По каждому сотруднику должна быть сформирована предельно понятная и объективная система данных. Только в этом случае мы не рискуем убрать нужного человека, незаменимую функцию, а иногда и отдел полностью.

3. Прозрачность. Необходимо разработать стратегию развития на ближайший период – полугодие, год, 3 года. Эта стратегия должна отвечать интересам бизнеса, а также подробно объяснять каждому сотруднику его роль в новом плане. Должно быть проведено общее собрание, на котором будет презентована данная стратегия. Здесь важно донести до каждого сотрудника его вклад, ценность и значимость для компании. Данное мероприятие позволит избежать некорректного толкования изменений, паники среди персонала, потери ключевых сотрудников. Данный принцип имеет свою особенность. Ему нужно следовать, если компания готова соблюсти все процедуры, а так же имеет достаточный бюджет для оптимизации по развернутой схеме. В противном случае необходимо индивидуально беседовать с каждым сотрудником, отвечая на все его вопросы и транслируя позицию компании. Здесь уже в каждом конкретном случае ситуация будет решаться по-разному. Но принцип прозрачности никто не отменял. Какими бы ни были ваши планы, не скрывайте их от сотрудников.

4. Эффективность. Данный принцип достигается благодаря выбору инструментов для оптимизации персонала. А он, в свою очередь, напрямую зависит от целей и задач. Выбирая инструмент, вы должны четко понимать, сколько времени у вас есть, какой бюджет, на какие риски вы готовы идти. Также данный принцип поможет соблюсти понимание стратегических планов компании. Если вы понимаете, что через полгода планируется открытие нового направления, либо рост торговой сети, выход на новые рынки и т.д., то не стоит оптимизировать персонал, который вам через полгода придется набирать. Это двойные и даже тройные расходы: увольнение, подбор, адаптация.

5. Справедливость. Ситуация со "священными коровами", которых нельзя трогать, должна быть полностью исключена. В случае оптимизации персонала под новые задачи и стратегию этой процедуре должны быть подвергнуты все. Если проведенный анализ показал, что данный сотрудник или отдел не находит места в новом штатном расписании, значит, он подлежит оптимизации на общих условиях.

6. Альтернатива. Любому увольнению всегда можно найти альтернативу. Есть много вариантов, например, переквалификация действующих сотрудников, перераспределение функционала, введение системы KPI, изменение системы оплаты труда. Важно помнить, что увольнение – это крайняя мера, начните с альтернатив.

Читайте также: Не экономьте на мелочах

- Не всегда при оптимизации  у оставшихся сотрудников увеличивается зарплата, хотя без коллег им приходится сложнее. Не спровоцирует ли это увольнения уже при малочисленном составе?

- Если проведена грамотная работа, то нет. Есть много способов объяснить сотруднику, почему его доход не изменится, а объем работы увеличится. К тому же очень эффективной в данной ситуации является внедрение системы материальной мотивации.

- Можно ведь оптимизироваться без увольнений?

- Еще раз хочу акцентировать внимание на цели данного мероприятия, а также причин, по которым оно стало необходимым. Если в компании ничего не изменилось, т.е. она не стала меньше, не закрыла часть бизнесов, не изменила траекторию развития, то оптимизироваться без увольнений, по крайней мере, без массовых, можно и нужно. Каждый HRD знает, что расходы на персонал – это не только зарплата. Серьезные суммы можно сэкономить, если изменить и переработать систему подбора персонала, обучения, оценки и других направлений. В рамках оптимизации расходов, например, на подбор можно использовать колоссальное количество мероприятий. Одним из них является программа стажировок. Вы можете привлекать студентов на безвозмездных условиях для работы ресечером, либо проведения телефонных интервью. Таким образом, вы имеете серьезный поток кандидатов без вложений. Также можно большую ставку сделать на изменение системы оплаты труда. Если мы понимаем, что это временная мера, то можно перевести сотрудников на неполный рабочий день/неделю, если есть возможность, то  на удаленную работу.

Есть компании, которые практикуют снижение заработной платы на некий процент на определенное время. Сотрудниками подписывается уведомление, затем дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором говорится, что в течение одного, двух, трех (зависит от ситуации) месяцев его оклад составит на …% меньше. Это очень серьезная сумма, мы даем возможность компании, сократив расходы, получить необходимую прибыль, при этом не теряем персонал и не снижаем эффективности работы компании в целом. Также переработав систему мотивации, компания может получить серьезный рывок в прибыли, что нивелирует необходимость глобальной оптимизации. Например, вы можете перевести персонал, отвечающий за продажи, на чистый процент. Это серьезный шаг и большой риск, к нему нужно быть готовым. Но он того стоит. Ведь в вопросе ФОТ (фонд оплаты труда – прим. редакции) главное – не абсолютная, а относительная величина, т.е. какую долю в обороте составляет ФОТ. В случае с топ-менеджерами можно применить систему опционов. Важно, чтобы каждый сотрудник был максимально вовлечен и заинтересован в успехе компании.

Эффективным инструментом я считаю программы в стиле Кайдзен. В нашей компании такая программа называется "Эврика". Каждый сотрудник, предлагая идею по оптимизации или дополнительному доходу, получает определенный процент от годовой экономии. Это очень мотивирует людей искать новые возможности.

Читайте также: Как повысить лояльность сотрудников?

- По каким признакам мы поймем, что оптимизировались "как надо"?

- Вспомним первый принцип эффективной оптимизации: постановка цели. Если мы следовали ему изначально, то у нас уже будет полный перечень критериев, по которым мы сможем понять, что оптимизация прошла успешно. Если мы все же отклонились, и пропустили этот принцип, тут немного сложнее.

Начнем с того, что эффективно, значит, привело к результату, т.е. мы понимаем, что мы достигли той цифры, на которую планировали выйти.

Следующим критерием является эффективность работы бизнеса. Ни в коем случае при оптимизации не должен пострадать ни один бизнес-процесс. В противном случае эта ошибка HRD будет стоить очень дорого, и оптимизация не будет иметь никакого смысла. Еще один критерий, который позволит оценить эффективность – это стабильность состава. Если через определенный период вы начинаете нанимать людей на те позиции, с которых еще вчера увольняли, либо поймете, что оставили неэффективных, а сильных сотрудников потеряли, не учли стратегические планы компании. Все это укажет на то, что вы совершили роковую ошибку. Если этого не произошло, значит, вы все сделали правильно и задача может быть признана успешно выполненной.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна 

Добавлено 04 июля 2016

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Оптимизация процессов производства: методы, задачи и технологии

Процессы, затрагиваемые оптимизацией

Оптимизация производственных процессов затрагивает основные сферы изготовления продукции на предприятии:

• Повышение оборота продукции. В условиях конкурентного рынка повышение объемов продукции редко приводит к желаемому результату, лишь увеличивает затраты предприятия. Необходимо выделить продукт пониженной ценой, дополнительными характеристиками или другими преимуществами для клиентов, чтобы повысить оборот.
• Снижение операционных расходов. Оптимизация процессов на предприятии сводится к повышению эффективности работы сотрудников и снижению их численности. Также устраняются неиспользуемые складские помещения, оборудование.
• Рациональное распределение запасов предприятия. Снижение количества запасов приводит к промышленному застою, снижению объемов производимой продукции и общей стагнации для бизнеса. В рамках указанных мероприятий необходимо правильно рассчитывать количество и качество запасов. Работа с запасами проводится в комплексе с оборотом.

В результате всех процедур, производительность организации должна возрастать, а финансовые затраты оставаться на прежнем уровне либо уменьшаться.

Методы оптимизации производства

При управлении предприятием в целях оптимизации производственной деятельности, в первую очередь, затрагиваются текущие процессы. Целью специалистов становится улучшение актуальных методов изготовления продукции. Только если оптимизационная деятельность не помогает улучшить состояние компании, используется модернизация оборудования.

Существует несколько основных методов сократить траты и увеличить доходы:

1. Бережливое производство;
2. Тотальная оптимизация всех процессов, происходящих в компании.

Задача специалистов заключается в том, чтобы оптимизировать производство на постоянной основе. Временные меры приносят или незначительный, или краткий результат.

Бережливое производство

Данная модель оптимизации подразумевает исключение любых процессов в организации, которые приводят к дополнительным тратам бюджета. Основное условие – изготовление ограниченного количества товаров, использование ограниченного числа сотрудников и т. д. В рамках оптимизации производства продукции и других сфер деятельности, при бережливом методе сокращаются траты на:

• Завод не занимается перепроизводством продукции, изготавливает ровно столько, сколько нужно потребителю;
• Материалы и сырье, образующиеся между этапами производства готовых изделий больше не хранятся на складах, сокращается производственный цикл;
• Изменяется расположение цехов и оборудования так, чтобы затраты на транспортировку материалов больше не требовались;
• Закупается дополнительное оборудование, исправляются проектные ошибки, чтобы сократить число циклов при производстве каждой единицы продукции;
• Сокращается количество запасов продукции в том случае, если они лежат без конкретной цели продажи;
• Минимизируется возможность изготовления бракованной продукции;
• Оптимизируется работа персонала, организуется удобное рабочее пространство для скорейшей работы.

Путь бережливого производства дает долгосрочный результат без потери в качестве итоговых товаров. Технология характеризуется ускорением и упрощением рабочих процессов, благодаря чему расходы понижаются естественным образом, а темп производства растет.

Тотальная оптимизация

Принципы тотального метода оптимизации производства отправляют предпринимателя к подчиненным. К процедурам по снижению затрат привлекаются сотрудники. Формируется отдел или нанимаются специалисты в данной области, которые создают проект. На основании проекта можно оптимизировать производство, снизить затраты на покупку сырья и количество брака. Программа подразумевает следующие факторы:

• Работники компании знают производственный процесс лучше начальства. Недостатки оборудования, неудобные моменты в работе, неправильное распределение ресурсов – все это влияет на качество и скорость изготовления продукции.
• При разработке проекта используется мозговой штурм, на котором во внимание принимаются даже самые безумные идеи. Впоследствии из них могут получиться интересные варианты по снижению расходов компании.
• Чтобы сотрудники компании активнее принимали участие в разработке проекта, используется материальное вознаграждение. Из всего коллектива отбирается рабочая группа, которая будет направлять специалистов.
• Деятельность рабочей группы отслеживается руководством предприятия. Для выполнения задач оптимизации производства необходим жесткий контроль и сотрудничество всех слоев персонала.

В России уже используется данный вид оптимизации на крупных предприятиях. Обе модели позволяют добиваться значительных результатов в улучшении работы фабрики или другой промышленной компании.

Почему оптимизация не работает

В некоторых случаях оптимизация ресурсов производства не приносит видимых результатов. Тому есть распространенные причины:

• Специфика компании не учтена;
• Используется только механистический подход;
• Не соблюдается этапность мероприятий;
• Руководство не контролирует или не исполняет рекомендации.

Компания «Арбор Прайм» предлагает собственных специалистов по оптимизации производственных предприятий, а также всеобъемлющие консультации по данной теме. Оптимизировать и улучшить работу организации поможет только продуманный, системный подход.

Решение задач мониторинга, диагностики и оптимизации производственных процессов

Оптимизация производственных процессов

Оптимизация - это процесс нахождения наилучших (оптимальных) решений различных (производственных, бизнес-задач и т.д.) задач с использованием математических моделей. Задачей (проблемой) оптимизации является минимизация или максимизация каких-либо необходимых показателей в процессе организации производства и принятия решений, таких как общее затраченное время, фактическая продолжительность, стоимость и т.д., учитывая заданные условиями реальной задачи ограничения.

Проблемы оптимизации возникают во всех областях производства и экономики, например, разработка технологического процесса, увеличение производительности, логистике, управлении трафиком, транспортными потоками, рабочей нагрузкой, стратегическом планировании и т.д. В первую очередь необходимо создать математическую модель реальной задачи. Математическая модель реальной системы - это совокупность математических соотношений (такие как уравнения, неравенства, логические условия), которая является обобщением рассматриваемой реальной задачи. Обычно математическая оптимизационная модель состоит из четырёх ключевых объектов: исходных данных, неизвестных, ограничений и целевой функции. Исходные данные представляют требования задачи. Это могут быть стоимости или потребности в ресурсах, условия эксплуатации оборудования, вместимость складов, грузоподъёмность транспорта и т.д. Переменные представляют Ваше решение: Сколько определённой продукции необходимо производить, открывать новую линию обслуживания или нет, сколько и какие запасы держать на складе. Ограничения могут быть самыми различными: количественные соотношения, ограничения по объёму, вместимости и т.д. Целевая функция представляет желаемое направление оптимизации: минимизация цены, максимизация коэффициента использования, минимизация затрат и т.д.

Наиболее применимы оптимизационные методы для решения производственных и бизнес-задач по следующим направлениям: планирование производства, планирование работ и календарное планирование, моделирование распределения ресурсов, движение товаров и логистика, оптимизация нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, планирование технологических процессов, техническое проектирование, планирование вложения капитала, сетевое планирование, финансовая оптимизация. Построение эффективного производства невозможно без определения цели оптимизации. Для промышленных предприятий целью любых производимых изменений является увеличение дохода от производственной деятельности. Это возможно при одновременной оптимизации основных параметров производства: оборота, операционных расходов, запасов. Необходимо определить, как влияет изменение данных параметров на производство.

В данном случае рассмотрим увеличение оборота, которое можно осуществить путем увеличения объемов продаж либо увеличением цен. Исходя из рыночной ситуации и покупательной способности, понимаем, что цены на производимые товары уже максимальны, а дальнейшее их увеличение без тенденции роста у конкурентов приведёт к уменьшению спроса на товар. Увеличение объема продаж возможно за счет: снижения цены (себестоимости товара), вывода на рынок новой продукции (быстрее, чем конкуренты), предоставления более качественных товаров и услуг, быстрого предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты). Снижение цены за счет себестоимости тоже имеет свои пределы, маржу снижать до бесконечности невозможно, либо она и так уже минимальна. Предоставление более качественных товаров и услуг так же не будем рассматривать, потому что резонно считать, что все предприятия уделяют этому показателю примерно равное внимание. Быстрое предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты) – при равной цене, равном качестве, равных условиях поставки выигрывает тот, кто быстрее доставит потребителю товар или услугу. Очевидно, что операционные расходы необходимо сокращать. В общих случаях это можно осуществить, если: снизить численность, повысить эффективность работы персонала, уменьшить складские и производственные помещения. Практика показывает, что административно-управленческое снижение численности персонала не приводит к одновременному повышению эффективности работы предприятия, а напротив приведет к уменьшению объема производства и потере качества. Повышение эффективности работы персонала реализуется за счет снижения трудоемкости выполнения операций, процедур (как производственных, так и технических, организационно-управленческих). Для примера рассмотрим следующую ситуацию: мастеру поставлена задача выпустить за рабочую смену на станке четыре партии изделий по две штуки (четыре разных номенклатуры предметов производства) для сдачи двух комплектов (или двух изделий) заказчику. Для того, чтобы все сделать в одну смену необходимо переналаживать станок четыре раза. Итого восемь штук = восемь нормо-часов. Это «условные» т.е. «зарплатные» нормо-часы. Следует обратить внимание, что на предприятии действует сдельная оплата труда. Если делать по одной партии в день, соответственно переналаживать станок один раз в день (в смену) можно сделать по двадцать штук каждого наименования предмета производства, и получить за каждый день по двадцать условных нормо-часов. В результате, номенклатура в задании есть, заготовки есть, товарная трудоемкость цеха выше. Какой же вариант выберет мастер? Скорее всего, второй. Ведь второй вариант – это более высокая зарплата, более высокий показатель загрузки оборудования, более высокая локальная эффективность. И это стандартная ситуация, ежедневно наблюдаемая на производстве. Стандартная она не потому, что правильная, а потому что по такой схеме работают большинство Российских предприятий. Резюмируя, с точки зрения эффективности производственной системы в целом: потратили материалы на 20 комплектов вместо 2, заплатили зарплату за изготовление 20 комплектов вместо 2; и может быть когда-нибудь в перспективе эти комплекты, и пригодятся. А может быть и нет, заказа такого не будет, конструкция поменяется. Кроме того в результате работа выполнялась четыре дня вместо одного. Вот реальная «эффективность» нашего производства, не говоря уже о клиенте, который ждет. Рассмотрим, какие могут быть варианты решения. Первый вариант - переход на повременную оплату. В этой ситуации «плюс» в том, что мастеру все равно что и сколько делать, «минус» – все равно делать ли что-либо вообще. Второй вариант - оплата за сдачу товарной продукции только в объеме существующего заказа на текущий месяц. Следует заметить, что генеральный директор одного из предприятий так и поступил. Если за текущую неделю сдавался 100% объем потребности текущего месяца, то к ФОТ цеха за эту неделю добавляли 50%, если такая ситуация была все недели в течение текущего месяца, то плюс еще 50% премии к ФОТ цеха, т.е. цех может суммарно получить 200% ФОТ. Это в целом для предприятия оказалось выгоднее, т.к. весь персонал на 100% был заинтересован производить только то, что нужно для заказчика. Ускорение времени выполнения заказа увеличилось почти в два раза. Однако по прежнему не была решена проблема ускорения операционного времени. Вариант 3: SMED – один из инструментов Бережливого производства. «Плюс» – снижение времени изготовления комплекта, «минус» – отсутствие мотивации к снижению времени, выполнению именно заданной номенклатуры, а не какой-либо другой. Как же поступить в этой ситуации и какой вариант решения выбрать? Правильный ответ - совокупность всех трех вариантов. Именно в этом случае произойдет повышение эффективности производственного процесса. Вместо целого дня работы мастер будет работать не более 4 часов, и, главное, он будет нацелен на достижение общей цели предприятия. Снижение объема производства не рассматриваем в виду его нецелесообразности. Более быстрый «оборот» материалов, более быстрые производственные циклы при неизменных объемах производства приведут к высвобождению производственных, складских площадей, что равнозначно созданию резерва ресурсов для увеличения объема производства. Административное снижение запасов производства приведет к снижению планового задела производства, что в свою очередь негативно скажется на эффективности производства в целом. Простое (без разработки соответствующих механизмов снижения) введение показателей «уровень НЗП», «уровень ТМЦ», никогда не приведет к одновременному повышению эффективности. Например, на одном из предприятий при внедрении информационной системы (ERP-системы) большое внимание уделялось снижению запасов. Результат внедрения - учитывая тот факт, что система была настроена на оптимизацию запасов и работала исправно, ровно через два месяца работа в сборочном цехе остановилась. Для информации: предприятие ранее работало действительно с реально высоким уровнем запасов, информационная система была внедрена правильно (в части расчета норм расхода и определения потребности), нормы расхода материала заведены правильно и в полном объеме. Тип производства – проектное, под заказ. Достаточно низкий уровень сдачи «с первого предъявления», длительные циклы производства, сборки, частые, долго внедряемые конструкторские изменения, случались срывы поставок материалов и ПКИ. Так почему же остановилась работа? Высокий уровень заделов «покрывал» низкое качество производства, длительные процедуры изменений (при конструкторских изменениях), срывы поставок. Ни одна из этих причин при внедрении не была решена. Отсюда вывод: высокий уровень запасов – это не причина, а следствие. Снижать его административно, не изменив причин, приведших к его образованию больше похоже на лечение кашля вместо ангины. Решение в иной системе оценки состояния запасов: Более «правильный», «честный показатель» - время нахождения запасов в производственной (складской) единице. На одном из предприятий была разработана система оценки времени нахождения запасов в производственных, складских подразделениях и введены показатели «залежалые запасы НЗП», «залежалые запасы ТМЦ». Система сигнализировала руководству не о превышении некого «общего уровня материалов и заделов», а о превышении времени нахождения материалов в цехах и на складах, что позволило создать наглядную картину «динамического определения узких мест всех производственных подразделений в реальном времени». Снижение объема производства – не желательно, а вот более быстрый оборот материалов, через сокращение общего времени производственного цикла решает проблему снижения общего уровня запасов в производстве. Очевидно, что есть только один параметр на который непосредственно можно влиять и который не зависит от других - время. Изменение этого параметра влечет за собой изменение всех остальных. Время операционное, выполнения процедур, реакции на изменения. Сократив операционное время, мы увеличим производительность. Чем быстрее предприятие адекватно реагирует на изменения в производственной системе, чем быстрее появляется возможность правильно скорректировать план производства, тем эффективнее оно работает. Однако следует помнить, что неадекватная реакция руководства на производимые в подразделениях улучшения способна остановить любые изменения. Или, на предприятии было объявлено о проекте повышения эффективности освоения новых изделий. В работах по освоению изделия задействовано много подразделений: отделы главного конструктора, отдел главного технолога, инструментальное производство и т.д. Все, кроме одного «отделались» формальными отчетами и не провели никаких изменений. Одно из подразделений «поддалось» на проведение изменений, были оптимизированы внутренние процессы, скорость прохождения работ резко увеличилась. Так как общая эффективность производства работ не выросла, то при очередной волне сокращений в попытке хоть как-то сократить издержки были сокращены сотрудники именно данного подразделения, так как все остальные были заняты на 100% и при этом ничего не успевали. Их сократить означало остановить деятельность всего предприятия. Можно представить какой удар получили люди, реально повысившие свою производительность. Про дальнейшие попытки повышения эффективности процессов можно забыть на долгие годы.

Тотальная оптимизация производства – проект, направленный на повышение эффективности производства "снизу-вверх", т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения "снизу", минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение "узких мест" в производстве.

На первом этапе проекта определяются цеха или участки, в которых будет реализовываться проект, создается проектная структура, состоящая из рабочих групп на уровне производственных отделов и цехов, а также управляющего совета, который принимает решения по внедрению того или иного улучшения. Также производится анализ затрат: они разделяются на сокращаемые и не сокращаемые. На основе анализа затрат определяются цели по их сокращению. Так как рационализаторские предложения, по сути, являются внутренними инвестиционными проектами, то для них устанавливаются критерии с точки зрения эффективности, максимального срока окупаемости и размера инвестиций.

После завершения подготовительной стадии проекта рабочие группы в режиме "мозгового штурма" анализируют пути оптимизации деятельности своих производственных единиц, генерируют идеи и отбирают наиболее реалистичные. Затем предложения оформляются в виде проектов. Оценивается сумма необходимых инвестиций, рассчитывается экономический эффект от внедрения, подготавливается предварительный план внедрения. Далее, предложения выносятся на управляющий совет, который принимает или отвергает тот или иной проект. Во время реализации проекта управляющий совет или специально выделенная группа внутренних контролеров осуществляют мониторинг хода внедрения, расходования выделенных средств и графика выполнения работ. Окончательную оценку результативности рацпредложения можно сделать на основании анализа эффекта, который оно принесло, например, путем анализа соответствующих показателей в системе управленческого учета затрат до и после внедрения. Реализацию программы тотальной оптимизации производства можно разбить на две фазы. Первая – когда на предприятии создаются необходимые управленческие механизмы, в результате начальных мозговых штурмов находятся существенные резервы сокращения затрат и внедряются соответствующие улучшения. Второй этап – когда программа начинает работать на постоянной основе.

Для успешной реализации проекта ТОП необходимо придерживаться следующих принципов:

• 1. Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса (функции и порядок взаимодействия внутри предприятия), а также в выполнении сопутствующих работ, обеспечивающих успешную реализацию проекта ТОП (например, разработка механизмов дополнительной мотивации персонала).
• 2. При обсуждении проектов на рабочих группах следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.
• 3. За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте.
• 4. Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.

В заключение стоит отметить, что оба подхода – бережливое производство и тотальная оптимизация производства основываются на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентированных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля "сверху-вниз", данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: предприятие работает более эффективно, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность улучшить свои условия труда и материальную компенсацию.

Факторы успеха проекта на практике

1. Ориентировать всех участников создания стоимости на согласованную общую долгосрочную цель — идеальное состояние потока стоимости. При этом разбить поток на определенные этапы, его целевые состояния. Компания должна сделать этот шаг для приближения к идеальному состоянию. При этом неясно, как это новое состояние должно и может быть достигнуто. Результат определен заранее, а путь его достижения открыт для творчества.

2. Разложить поток создания стоимости на отдельные управляемые людьми или командой организационные единицы (сегменты, участки). Такой подход создает возможность контролировать отдельные процессы и влиять на них. Если этого не сделать и рассматривать все производственные процессы как единый поток с его взаимосвязями, система будет неуправляемой, поскольку образуются функциональные бункеры, связанные между собой только потоками материалов и информации.

3. Для выполнения задачи менеджмента — организации процесса систематического достижения поставленной цели — использовать следующий алгоритм: определить параметры состояния потока стоимости в качестве целевого ориентира в направлении заданной идеальной цели, выделенные сегменты или участки в общем потоке создания стоимости должны быть в состоянии, независимо от проблем в других участках, выполнить свою роль и достичь поставленной цели. А чтобы изменения в одном сегменте напрямую не влияли на другой и не были решающей причиной недостижения целей, отдельные сегменты соединяют между собой через буфер. Взаимные влияния можно нивелировать, например, через запасы (супермаркеты с установленными мини- и макси-запасами), мощности (стандартные и дополнительные мощности, используемые при появлении узких мест) или время. При этом распределение по сменам и плановая загрузка каждой смены составляет только 70% при обязательном выполнении всех запланированных заказов. Только в этом случае можно устанавливать цели для каждого сегмента как стандарт, который независимо от проблем в другом должен быть достигнут. Если же это не удается, необходимо выявлять причины и устранять их.

4. Для достижения долгосрочного процесса улучшений вначале опытным путем на практике определить, возможно ли достижение оперативной цели регулярно. И лучше всего сделать это без применения ИТ. Работники должны отмечать каждый час, какие номера деталей они обработали, их количество в час и какой был план. При отклонении факта от плана работники записывают причины недостижения результата. Затем причины группируются по частоте их возникновения, и проводится анализ по принципу Паретто. Отдельные причины отрабатываются отдельно и представляется их результат. Такой систематический цикл решения проблем очень важен для получения устойчивых улучшений результатов оперативного процесса

Систематизируя, решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии состоит из: привлечения внешних специалистов, отбора инициативной группы и обучение этой группы, набора и отбора идей, их анализа, разработка программы оптимизации производства, выделение финансирования, реализации программы оптимизации производства, контроля внедрения этой программы, анализа результатов проведенной работы, работой над затратами, которые можно оптимизировать, контроль над ненужными операциями, совершенствование производственных приемов.

Библиографический список

• 1. Бочаров, В.В. Комплексный финансовый анализ / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2009. – 432с.
• 2. Дыбаль, С.В. Финансовый анализ: Теория и практика: учебное пособие/ С.В.Дыбаль. – М.: Юриспруденция, 2008.-104с.
• 3.Архипов, А.И. Финансы: учебник / А.И. Архипов, И.А. Погосова, И.В.Караваева. – М.: Велби, Проспект, 2010. – 632с.
• 4. Рябушкин, Б.Т. Основы статистики финансов: учебное пособие / Б.Т.Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2010. -80с.

---

Оптимизация бизнес-процессов для чайников на примерах

Оптимизация бизнес-процессов — это набор дел, которые можно сделать, чтобы бизнес-процесс работал лучше. Что значит лучше, что это за действия и как их сделать читайте в этой статье. Она большая, приготовьтесь.

 Внимание, упрощение! В статье упоминается оптимизация. В математическом смысле это поиск экстремума функции при заданных ограничениях. В процессах надо бы еще и найти идеальный граф (схему) по которому следует пройти процессу, чтобы быть оптимизированным. К сожалению, количество всех возможных графов не определено, поэтому оптимизация (в математическом смысле) процессов невозможна. Поэтому в статье под оптимизацией понимаются просто улучшения. ¯\_(ツ)_/¯

Что такое бизнес-процесс

Оптимизация бизнес-процессов требует наличия этих самых процессов. Процесс — это последовательность действий, направленная на получение ценности для заказчика процесса.

Например, вы заказали диван через интернет с доставкой. Диван, который стоит у вас дома — это ваша цель. А у интернет-магазина есть бизнес-процесс, который в итоге должен вам диван довезти.

Процессы можно рисовать (моделировать, подробнее о том как начать это делать) по-разному. Я советую BPMN — это такой набор значков и правил их применения, он одновременно понятный и выразительный. Можно рисовать сложно и передать все нюансы, а можно рисовать просто,чтобы поняли вообще любые люди.

Вот так может выглядеть бизнес-процесс в BPMN

Рисовать такие значки можно бесплатно на сервисе storm, он еще и правила применения проверит. Оптимизация бизнес-процессов, смоделированных в BPMN, удобна — картинки наглядные, и при этом мощные — отобразят любой процесс.

Для оптимизации потребуется картинка процесса и историческая информация о том, как он работает. Картинку можно получить поговорив с коллегами или читая регламенты. Историческая информация разбросана по информационным системам типа 1С, Битрикса, ERP или эксель файлам. Информацию оттуда можно достать с помощью process mining.

Что можно оптимизировать

Оптимизация бизнес-процессов подразумевает, что нам что-то не нравится. Не нравится нам могут:

• Скорость:
• Долго делают конкретную заявку.
• Большая очередь для того, чтобы заявку вообще взяли в работу.
• Стоимость:
• Дорого запустит процесс в работу первый раз.
• Большие затраты на зарплаты внутри.
• Нет заявок. Оборудование, люди и процесс простаивают.
• Отсутствие контроля — когда непонятно, кто что делает и где конкретные заявки.

Оптимизация бизнес-процессов требует, чтобы вы поняли, что вам не нравится. Вам нужна цель, выраженная в числах (именно тут будет полезна историческая информация). Иногда целью может быть один пункт, но часто они связаны. Например:  менеджер долго перебивает заявку из почты в 1с, а мы ему еще и платим за это зарплату.

Оптимизация бизнес-процессов — главный секрет

Если менеджер долго перебивает заявку в 1с, а мы ему за это платим деньги — кажется логичным эту задачу заменить автоматизацией. Но автоматизация тоже стоит денег, сил и времени.  Практически у каждого действия, которые мы можем предложить как оптимизацию, есть положительные и отрицательные эффекты.

Оптимизация бизнес процессов это игра с ненулевой суммой: это значит что можно предпринимать такие действия, которые что-то улучшают сильнее, чем портят.

Предоставьте, что у ваших действий есть характеристика А, которая измеряется в «полезностях». Она состоит из пользы минус вред.

А=Польза-Вред.

При этом таких А у вас много:

А1=Польза1-Вред1.

и сами «пользы» и вредности состоят в каких-то своих отношениях

Польза=Польза*4/Польза1*Вред2.

Ваша задача при оптимизации бизнес-процессов — найти такие отношения и выбрать самые лучшие А в граничных условиях и целях оптимизации.

Граничные условия — это, например, деньги. Всю неэффективность в процессах можно засыпать деньгами, приставив к каждому клиенту по персональному менеджеру с MBA. Только клиенты не будут за это платить деньги, если им это не нужно.

Поэтому оптимизация бизнес-процессов требуется практически везде.

Как внедрять оптимизацию бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов сложная задача — сесть и понять все связи в бизнесе за раз и придумать идеальный процесс невозможно — связей слишком много. А если сесть и все таки начать во всем разбираться, то информация, полученная в начале изучения станет неактуальной. Поэтому необязательно пытаться найти связи аналитически, делать это можно и эмпирически.

Для понимания того, работают ли наши действия и какие существуют связи мы можем проводить эксперименты: ставим небольшую цель оптимизации, понимаем в цифрах ее значение сейчас и понимаем кого значения хотим добиться. А после осуществляем наш эксперимент и смотрим что получилось.

Например, хотим сократить скорость обработки запроса на диван. Сейчас это 96ч. В качестве действия решили заранее готовить каркасы самых популярных моделей. В итоге сократили срок до 78 ч. Хорошо это или нет? Кажется да, но у нас вырастут запасы готовых каркасов — а это замороженные деньги.

Поэтому когда мы делаем даже небольшие эксперименты, следить нужно за всеми показателями процесса(сроки, затраты, очередь на исполнение процессов и т.д.). В США существует центр, в котором для всех типовых процессов придумали метрики, можно ориентироваться на них. Вот перевод от коллег из ELMA.

Это центр производительности и качества процессов в США, они придумывают метрики для базовых процессов. По ссылке можно посмотреть перевод.

 

Здравый смысл и оптимизация бизнес-процессов

Полагаться на логику и здравый смысл в вопросах оптимизации бизнес-процессов опасно. Об это много сказано в книге Голдратта «Цель».

Оптимизация бизнес-процессов интересно рассмотрена в этой книге

Скажем, некие детали нужно обработать на станке. Перед этой обработкой станок нужно целый час настраивать именно для неё. А для других деталей нужно целый час перенастраивать по-другому. Очевидно, что рационально группировать детали по кучкам: один раз настроили станок по-первому и обработали всю первую кучку; потом по-второму и обработали всю вторую; и так далее. А вот перенастраивать туда-сюда и обрабатывать разные детали по одной — неэффективно, потому что теряется много времени на перенастройку, во время которой станок простаивает. Согласны?

А вот и попались! Мы вообще никак не можем судить о том, что эффективнее, глядя на один этот станок, потому что это одна из ста работ на конвейере! Возможно, из-за того, что мы экономим на перенастройке этого станка, у нас вторая кучка лежит и ждёт своей очереди на обработку, в то время, когда весь остальной завод стоит и ждёт именно эту вторую кучку. И на самом деле мы своей «оптимизацией» сделали этот станок узким местом, хотя он мог бы, даже с учётом затрат времени на перенастройку, своевременно обеспечивать следующие этапы производства «исходниками».

Поэтому нужно держать «большую картинку» происходящего в голове или диаграммах.

Примеры конкретных оптимизаций бизнес-процессов и их влияния

Я разделяю примеры ниже на 3 категории:

1. Оптимизация уровня процесса — это когда мы как-то меняем схему выполнения процесса. Например, звонили клиенту перед встречей, а теперь стали слать СМСку.
2. Оптимизация среды — это когда меняется что-то вокруг процесса. Понизили цену на товар, заменили сотрудников на более дешевых.
3. Оптимизация задачи — это когда мы взяли одну конкретную задачу в процессе и улучшили её. Например, задача «Проверить корректность паспорта» — человек долго разбирается в фотографиях паспорта, поэтому мы натравили робота и задачи стали выполнятся быстрее.

1. Автоматизириуй (оптимизация задачи)

Вместо того, чтобы люди делали что-то руками (копировали информацию, составляли счета) нанимаем и программистов и они пишут программу, которая это делает за людей.

1. Уменьшится срок исполнения процесса.
2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса.
3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями.

1. Вырастет капитальная стоимость процесса — нужно найти программиста, сформулировать задачу и т.д.
2. Нужно поддерживать написанную программу, т.е. нужны ресурсы разработчика и администратора.

• Когда применять

Массовые операции, измеряются тысячами повторений в день.  При этой оптимизации вы обмениваете операционные затраты на зарплату людей внутри процесса на зарплату программистов вне процесса. И ускоряете процесс.

Представьте, что у вас есть бизнес-процесс

Оптимизация бизнес-процессов — пример

Каждая стрелочка — это передача информации следующему участнику процесса. Если у вас нет автоматизации, то передаваться информация будет по почте, телефону, телеграмму или устно. Это занимает время, ненадёжно и это очень сложно контролировать. Если автоматизировать процесс с помощью BPMS, то вы решите эти проблемы.

2. Пусть сделает потребитель (оптимизация процесса)

Часть задач по бизнес-процессу перекладываем на того, кто его заказывает. Пусть клиент сам собирает себе еду (супермаркет), оформляет полную подробную заявку на кредит (банки) или описывает что произошло в подробном заявлении (судебная система).

1. Уменьшится срок исполнения процесса.
2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса .
3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями

1. Потеря в конверсии —  однозначно какие-то клиенты не захотят разбираться во всех ваших формах данных и уйдет к конкуренту.
2. Рост операционных затрат, т.к. данные от клиентов нужно обязательно проверять.
3. Снижение лояльность клиентов.

• Когда применять

Когда клиент не может отказаться от ваших услуг — вы государство или монополист. Или это сервисные процессы, например обмен товара по гарантии. Так же можно применять при огромном количестве процессов, когда вам выгодно, чтобы не любой «интересующийся» занимал ваши ресурсы в процессе.

Заявка на кредит на сайте банка. Как клиенту, вам придется заполнить кучу полей. Собирать их по телефону или при встрече банку было бы дорого. Банк немного теряет в конверсии (что лечится), но получает информацию, с которой сразу выполняет процесс.

3. Все за потребителя (оптимизация уровня процесса)

Противоположная пункту №2 оптимизация. Делаем всё за клиента, ему достаточно проявить малейший интерес к продукту.

1. Рост конверсии.
2. Рост лояльности

1. Увеличение срока процесса.
2. Рост операционных затрат на обработку заявок.

• Когда применять

1. Стоимость вашего продукта высока.
2. Продукт-процесс предполагают такой сервис.
3. Имеется простой в операционных ресурсах и их нечем нагрузить.
4. Проблемы с количеством заявок и нужно обработать все.

Шубы в Турции. Вы только войдете в магазин — вас усадят, будут вам носить шубы, поить чаем и рассказывать какой классный у продавца продукт.

3. Неблокирующий контроль(оптимизация уровня процесса)

Заменяем необходимость согласовывать заявки\документы и т.д. на просмотр результатов выполнения таких заявок.

1. Ускорение процесса.
2. Сокращение операционных затрат.

1. Потенциально рост «мусорных» процессов, которые не стоило делать.

• Когда применять

1. Согласование номинально.
2. Стоимость обработки одной заявки низкая.
3. Уже есть согласующие.
4. Согласование носит характер «Ок \ НЕ ОК», а не принятие решений.
5. Можно применять на маленьких суммах, или если заявку подает руководитель и т.д.

Вот так выглядит процесс до оптимизации

А вот здесь мы внедрили еженедельный пост-контроль

 

4. Параллельный кратчайший путь (оптимизация уровня процесса)

Просматриваем процесс на попарную зависимость задач и выстраиваем последовательность так, чтобы всё было максимально параллельно.

Ускорение процесса.

Немного капитальных затрат на реализацию изменений.

• Когда применять

Всегда, процессы по-умолчанию должны проходить такую оптимизацию.

Это задача о кратчайшем пути, есть несколько вариантов её решения.

Схема без оптимизации кратчайшего пути

Самый простой в контексте бизнес-процессов — идти справа-налево, рассматривать каждую задачу и задавать вопрос «От выполнения каких других задач зависит эта задача?» и рисовать такие связи на схеме. При этом транзитивные связи не учитываются. Таким образом можно обнаружить другую последовательность задач, которую можно выполнить параллельно.

Схема с оптимизацией кратчайшего пути

5.Ближе к клиенту (оптимизация уровня среды)

Находится там, где наш клиент непосредственно думает о покупке, формулирует потребность или ждёт от нас обратную связь.

1. Увеличение трафика процесса.
2. Сокращение срока выполнения процесса.
3. Повышение лояльности.

1. Увеличение операционных затрат.

• Когда применять

1. До клиента приходится добираться, чтобы оказать услугу.
2. Существуют места, где повышенная концентрация клиентов.

Страховая компания занималась расследованиями ДТП: клиент звонил и называл адрес ДТП, а на место выезжал инспектор. Он ехал долго, клиентам не нравилось. Страховая компания проанализировала самые частые места ДТП и пустила инспекторов колесить по ним. Таким образом существенно сократился срок приезда инспектора, потому что он оказался ближе к клиенту.

6. И еще немного банальных оптимизаций

• Исключить действия в процессе, которые не используются далее.
• Объединить несколько последовательных задач от разных сотрудников в одну и сделать сотрудника более универсальным.
• Облегчить выполнение конкретных задач для сотрудников, сделав удобные подсказки, чек-листы, интерфейсы.
• Собирать всю важную информацию на самом старте процесса, а не вытягивая её по чуть-чуть из потребителя.
• Вынести задачи на аутсорс.
• Взять аутсорсинговых задач на свой процесс.

Как вы видите, оптимизации часто существуют парами — выбор той или иной оптимизации зависит от граничных условий и задачи.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Много идей и принципов придумывания оптимизации можно почерпнуть в теории решения изобретательских задач.  Философическую составляющую оптимизации процессов можно изучить в диалектике. Математическую составляющую можно найти в оптимизационных задачах, теории графов , сетях Петри. 

---

Как вам статья? Всё понятно? Поделитесь вашим мнением или примерами классных оптимизаций в комментариях.

А еще поделитесь материалом в соц.сетях, если он показался вам полезным.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Оптимизация бизнес-процессов в организации, компании или на предприятии: определение, причины и цели проведения оптимизации

Оптимизация бизнес-процессов компании – это совершенствование ее деятельности в рамках современного процессного подхода, о котором впервые заговорили в 1980-х годах. До тех пор в руководстве бизнесом применялся функциональный подход: фирма делилась на подразделения, выполняющие различные функции. Ими жестко и централизованно командовали сверху. К концу XX века экономика стала слишком сложной, масштабной и конкурентной, и эта схема утратила эффективность. Менеджеры информационной эпохи уже не позволяют себе тратить много времени и ресурсов на внутренние дела подразделений и на их неспешное взаимодействие. На первый план в управлении выходит идея «процесс-результат».

При этом не стоит думать, что на предприятии старого типа процессов не существует. Любая компания выполняет многочисленные операции, которые приводят к неким результатам: выпуск товаров, оказание услуг, заключение сделок, завоевание ниш на рынке. Просто в прошлом этому не уделялось достаточно внимания – достижение бизнес-результатов происходило хаотично, пока служба маркетинга согласовывала с отделом кадров форму ежегодного отчета для департамента IT-технологий. Управленцы новой эпохи занялись контролем операций и их результатов вплотную. Первый шаг для осознанного управления процессами – их оптимизация.

Цели и задачи

Оптимизация бизнес-процессов в организации проводится, когда специалисты замечают следующие опасные признаки:    

• Неоправданное разрастание штата;
• Рост числа подразделений;
• Разобщенность отделов, департаментов и служб;
• Отсутствие единой системы обмена информацией;
• Медленное принятие решений;
• Низкое качество конечных результатов;
• Отсутствие контроля в одних областях и чрезмерное контролирование других;
• Увеличение психологического дискомфорта работников, вызванное неопределенностью круга обязанностей и ответственности.

Соответственно, задачи модернизации – наладить эффективное использование трудовых ресурсов, организовать бесперебойную связь между всеми подразделениями, увеличить скорость и качество труда, отрегулировать систему контроля, донести до каждого работника четкое описание его полномочий.

Главная цель в данном случае выражается в достижении лучших результатов при сокращении затрат и усилий. Внешние признаки успеха здесь просты и объективны – увеличение прибыли, появление новых клиентов или покупателей, покрытие большей доли рынка.

Этапы изменений 

Деятельность менеджера, совершенствующего комплекс бизнес-процессов на предприятии, делится на несколько стадий: 

• Сбор сведений о комплексах действий, уже стихийно выполняющихся в организации;
• Разработка регламента, позволяющего наиболее эффективно модернизировать каждый процесс;
• Внедрение этих идей на практике;
• Контроль всех операций по выработанной схеме;
• Редактирование правил при необходимости.

Если речь идет о сколько-нибудь крупной компании, то реформирование по вышеописанной схеме проводится отдельно в каждом подразделении – как функциональном, так и территориальном. А затем разрабатывается масштабная кросс-функциональная схема взаимодействия всех подразделений и общей деятельности организации. 

Возможные ошибки оптимизации

Ошибки, в том числе критические, происходят на любой стадии оптимизации бизнес-процессов на предприятии. Особое внимание следует уделять первому этапу – а именно сбору информации об уже существующих процессах. Совершенствование каждого бизнеса – вопрос глубоко индивидуальный, невозможно по единому шаблону наладить деятельность всех без исключения магазинов, всех центров ремонта техники или всех швейных фабрик. С другой стороны, сложившиеся в отрасли шаблоны и сведения о находках конкурентов тоже необходимо учитывать. Возможно, сторонняя информация поможет критически взглянуть на ситуацию и изменить что-то радикально.

При этом необходимо использовать все доступные источники, а не только документированные регламенты или интервьюирование высшего руководства. Нередко один и тот же комплекс действий выглядит по-разному на бумаге и на практике.

Разрабатывая новый регламент, нужно внимательно подойти к систематизации всех полученных данных, грамотно расставить приоритеты, заранее выявить все возможные недостатки и обсудить все детали на совещаниях и собраниях. Регламент не является творчеством одного руководителя или даже команды, в его создании должны принять участие все люди, которым предстоит его исполнять и контролировать. Наконец, проект должны одобрить юристы и экономисты: все ли его детали соответствуют нормативным документам, и согласуются с имеющимся бюджетом?

Внедрение нового подхода может встретить сопротивление как «снизу», так и «сверху». Стоит учитывать, что это может быть обусловлено как ригидностью мышления и силой привычки, так и реальными недостатками. Иногда внедрение можно упростить, сделав его постепенным и пошаговым.

Наконец, контроль оптимизация бизнес-процессов должен быть в первую очередь объективно возможен. Если какую-то операцию нельзя проконтролировать – значит, над планом стоит подумать еще раз. Далее следует приобрести необходимые технические средства, назначить ответственных за разные этапы контроля, систематизировать сбор и анализ данных. А главное – помнить, что в конечном счете основным критерием успеха является улучшение результатов и достижение намеченных целей. Если все операции выполняются по-новому, но прибыль не растет, и количество клиентов не увеличивается, значит – реформы не удались.

Управление предприятием и тем более его модернизация в наши дни – непростая наука. Однако в итоге компании, применяющие современные методы управления, однозначно выигрывают у конкурентов. Те же, кто не смог приспособиться к новым условиям, неизбежно уходят с рынка.  

 

Оптимизацией бизнес-процессов могут заниматься сотрудники и руководители, имеющие профильное образование. Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

---

Смотрите также

• 
  Хроническая коронарная недостаточность на экг что это такое
• 
  Филлер что это такое
• 
  Фибромиома матки что это такое и опасна ли она
• 
  Центр финансового планирования что это такое
• 
  Пассивный дом что это такое
• 
  Полинодозный зоб щитовидной железы что это такое
• 
  Изолят сывороточного протеина что это такое
• 
  Адаптационная группа в детском саду что это такое
• 
  Дивиденды что это такое
• 
  Микоплазма у женщин что это такое
• 
  Рмп что это такое в медицине