Самые ловкие в мире люди
"Самый прыткий, самый ловкий" - рекорды в спорте
Сегодня мы специально для вас сделали подборку самых ошеломляющих рекордов в спорте за последнее столетие. Это самый спортивный пост на сегодня, со многих из этих людей можно брать пример, глядя на их упорство и умения.
1) Самый молодой участник финала чемпионата европы по футболу - Йетро Виллемс из Нидерландов. Это был только третий матч международного маштаба, в котором парень выступил защитником своей сборной. На тот момент ему было 18 лет и 71 день, то есть он на полтора месяца был моложе предыдущего рекордсмена.
2) Самый старый футбольный клуб - "Нотс Каунти" из Великобритании. Его учредили еще до возникновения Футбольной Ассоциации - в 1862-м году. Играли в этом клубе не в тот футбол, к которому мы сегодня привыкли, а в игру собственного авторства. База клуба находится в Ноттингеме, именно он в компании еще с одиннадцатью клубами, учредил Английскую Футбольную Лигу в 1888 году.
3) Спорт в Украине всегда был всегда на высоком уровне и отлично представлен на мировых состязаниях. Ярким представителем его Украины является Сергей Бубка, который установил мировой рекорд по прыжкам в высоту с шестом, прыгнув на высоту 6,15 м. Этот спортсмен 35 раз брал мировые рекорды и он является первым, кто преодолел шестиметровый барьер в этом виде спорта.
4) Покорителем самой высочайшей волны на планете стал серфингист из Америки по имени Гаррет Макнамара. Он сумел взобратся на гигантскую 90-метровую волну.
5) Успешнейшей биатлонисткой Кубков мира на планете до сих пор считается Магдалена Форсберг. Шесть раз она становилась лучшей в общем зачете Кубка, причем с 1996-го по 2002. Кроме того у неё более сорока золотых медалей, полученных на этапах Кубка.
6) В 1993-м году был совершен самый длинный, 1700-километровый пробег через пустыню Сахара. А сделал этот подвиг бегун из Казахстана по имени Марат Жыланбаев, на все про все у него ушло 24 дня.
7) Родзиро Уэда из Японии 30 октября 2011 года доказал, что он действительно хороший спортсмен, забив гол головой с расстояния почти 59-ти метров.
8) Лариса Латынина - советская спортсменка, которая на сегодняшний день является самой титулованной на планете. У неё есть 18 медалей, среди них девять золотых, пять серебряных и четыре бронзовых. Все они заслуженно получены на Олимпиадах (1956, 1960, 1964 гг.)
9) Столетний Фауджа Сингх свой возраст преклонным не считает и до сих бегает марафоны, являясь самым пожилым марафонцем на планете. Ежедневно дедушка пробегает около 16-ти км. и его образ существования исключительно здоровый. Когда мужчине исполнилось 92, он пробежал марафон за пять часов и сорок минут, установив рекорд в своей возрастной категории. Его еще называют "ураганом в тюрбане" - почему хорошо видно на фото. Блог Рыбалыч уважает этого целеустремленного дедулю и желает ему побольше здоровья и сил для дальнейших марафонов.
10) Кратчайшей гонкой за все время существования Формулы-1 стало соревнование, которое проводилось третьего ноября в 1991-м году. Вместо 81-го круга гонщиками было пройдено только 16, а все из-за сильнейшего проливного дождя. Спортсменам засчитали только половину очков и победителем стал Айртон Сенна.
11) Ценнейшая бейсбольная карточка появилась на свет в 1909-м году. На ней изображен Хонус Вагнер - восьмикратный чемпион по беттингу. В 1988 году эту карточку продали за невероятную сумму - 110 тысяч долларов. А все дело в том, что у неё был очень маленький тираж. Когда её выпустила сигаретная компания Суит Кэйпорал, Вагнер потребовал остановить выпуск, так как не хотел, чтобы среди детей и подростков распространялось курение.
12) Самый простой и быстрый мат в шахматах назвали дурацким. Его можно поставить за два первых хода партии. Выглядит он приблизительно так: 1.f2-f3 e7-e6 2.g2-g4 Фd8-h5#. Пешки могут ходить в других вариациях, но количество ходов остается таким же. А вот шахматы, о которых мы писали в нашей статье Произведение искусства — шахматы «1812 год», настолько красивые, что при игре в них и проигрывать не так обидно.
13) Больше всего зрителей на Национальной Хоккейной Лиге присутствовало в первый день 2008-го года. Тогда к ледовой площадке пригорода Баффало пришло более 71-й тысячи фанатов хоккея.
14) Огромнейшим стадионом в мире стал открытый в 1989-м году стадион в Пхеньяне. В честь дня открытия и острова Рунгра его назвали Rungrado May First Stadium. Места там все отдельные и сидячие, и присесть там могут 150000 зрителей.
15) Самая старая спортивная федерация международного масштаба возникла в 1881-м году в Бельгии, в городе Льеже. Называлась он Европейская Гимнастическая Федерация. С 1921 года она называется Международная федерация гимнастики.
16) Самым лучшим вратарем за всю историю футбола ФИФА назван Рожерио Сени из клуба "Сан-Паулу". В марте 2011 Сени со штрафного забил гол, который стал сотым в его карьере. Голкипер сыграл в 941-м поединке, а в 2002-м еще и стал чемпионом мира, будучи в сборной Бразилии.
17) В матче на Кубке Принца Фасала бин Фахада был забит самый быстрый гол в истории всего мирового футбола. Его забил игрок сборной Саудовской Аравии с центра поля, сразу после стартового свистка судьи.
18) Недалеко от города Пескара, который расположился в Италии, находится самая длинная трасса, которая стала трассой Гран-при Формулы-1. Длина этой дороги чуть больше 25,5 километров. На трассе провелся только один Гран-при в 1957-м году, а победил тогда Стирлинг Мосс. Потом, после 1960 года гонки на этой дороги прекратили - безопасности ради.
Есть рекорды более бесполезные, но не менее интересные: Сигаретные пачки, видеокамеры и покемоны — самые большие коллекции
Ответ на вопрос. Интересные сведения о спортсменах и других людях, у которых особенно развиты сила, ловкость, выносливость
Ответ на вопрос. Интересные сведения о спортсменах и других людях, у которых особенно развиты сила, ловкость, выносливость
Самый быстрый человек
Усэйн Болт
Выдающийся ямайский легкоатлет, специализировался в беге на короткие дистанции, восьмикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира. За время выступлений установил 8 мировых рекордов. Обладатель мировых рекордов в беге на 100 — 9,58 с; и 200 метров — 19,19 с, а также в эстафете 4×100 метров в составе сборной Ямайки — 36,84. Быстрейший спринтер в истории на дистанциях 100 и 200 метров.
Самый Сильный человек
Василий Вирастюк
Украинский спортсмен, заслуженный мастер спорта Украины, обладатель титула «Самый сильный человек мира», неоднократный чемпион мира в силовом многоборье, а также актёр.
Вирастюк смог передвинуть семь легковых автомобилей общей массой 11 тонн на 25 метров, сдвинул с места несколько трамвайных вагонов, масса которых составила чуть более 100 тонн
Самый ловкий человек
Алекс Баррон
Самым ловким жонглером является Алекс Баррон (Великобритания), которому удалось 23 раза подряд жонглировать 11-тью шарами. На сегодняшний день это максимальное количество шаров, которыми когда-либо жонглировали. (Guinness World Records/PA). Алекс Бэррон (Alex Barron) родился в 1993 году в Англии.
-С самого детства Алексу нравилось жонглировать, он проводил за этим занятием много времени, и мастерство его росло. Свой первый рекорд парень поставил в возрасте 16 лет, ему удалось тогда подбросить и поймать 15 раз 11 шаров.
Самый выносливый человек
Дин Карназес
Американский сверхмарафонец, автор книги «Откровения сверхмарафонца, бежавшего всю ночь», в которой он описывает свой опыт прохождения сверхмарафонской дистанции. Наиболее известное достижение пробежал 350 миль за 80 часов и 44 минуты без сна в 2005 году
Самые выносливые люди в мире - ПолонСил.ру - социальная сеть здоровья
Сильные люди всегда пробуждали горячий интерес в сердцах людей и завораживали их. Достаточно вспомнить цирковых силачей и атлетов, пользующихся любовью публики. На сегодняшний день в мире существуют несколько человек, отличающихся своими способностями. Для определения лидеров проводятся конкурсы и чемпионаты, как государственные, так и мировые. Кто же самый выносливый человек в мире?
Сначала разберемся, что такое выносливость. Это один из нескольких параметров определения физического состояния человека. Если говорить о повседневной жизни, то показателями выносливости является способность долго и непрерывно заниматься какой-то работой либо физическими упражнениями. Некоторые люди решили связать свою жизнь с развитием именно этого умения.
Пэдди Дойл
Этот 52-летний британец, в прошлом солдат десантных войск, смог поставить огромное количество рекордов в различных дисциплинах. Более пятидесяти его достижений попали в Книгу рекордов Гиннесса, вследствие чего Пэдди однозначно является самым выносливым в мире человеком. Внешне по нему нельзя сказать, что он такой выдающийся силач, но спортивные награды говорят сами за себя. Например, он целый год делал по четыре тысячи отжиманий в день, что является абсолютным рекордом.
За час он мог отжаться на одной руке 1860 раз. Кроме того, он сделал максимальное количество приседаний с грузом 20 кг в руках и максимальное количество подъемов с рюкзаком весом 20 кг за спиной. А с 15-килограммовым рюкзаком Дойл обогнал всех соперников в беге по пересеченной местности.Педди Дойл: «Я благодарен армии за то, что приучила к дисциплине и здоровому образу жизни»
Только за 2014 год Пэдди установил более тридцати рекордов в области спорта, особенных успехов добившись в беге с различными грузами. Кроме рекордов, попавших в Книгу Гиннесса, у Дойла есть еще полторы сотни рекордов, записанных в местные авторитетные источники информации. С военной службы он ушел еще в 1986 году и с тех пор стал фанатом фитнеса, полностью посвятив себя усердным тренировкам.
Уже в мае 1987 года он испытал себя на прочность следующим способом: отжался от пола 4100 раз с грузом в двадцать килограммов на спине. Это заняло у него 4,5 часа. С тех пор и по сегодняшний день Пэдди тренируется шесть дней в неделю примерно по два часа. Он сам построил для себя спортивный зал в собственном саду. Тренировки могут видоизменяться в зависимости от стоящей в данный момент цели – например, пробежки с грузом, пеший ход, отжимания разного вида, а также воркаут и использование разных тренажеров. Мужчина дополняет физические нагрузки правильным питанием: ест чаще всего рис и белое мясо, много фруктов и овощей, а пьет исключительно воду.
Эльбрус Нигматуллин
Самым выносливым человеком в России является уроженец Челябинской области. Богатырь появился на свет в 1974 году. Ему было, в кого быть сильным: отец работал кузнецом, но, конечно, никто не предполагал, что из мальчика вырастет рекордсмен. Спортом Эльбрус начал активно заниматься в возрасте 12 лет, а ведь это было непросто в маленькой деревеньке, где нет ни спортзалов, ни современных тренажеров. Тогда парень соорудил собственные тренажерные станки из найденного во дворе железа. Помимо этого, он некоторое время занимался баскетболом, пока не пришел к выводу, что его истинное призвание – это тяжелая атлетика и борьба.
После окончания школы он всерьез занялся армреслингом, параллельно учась в Институте физической культуры
Зная много о спорте из журналов, Нигматуллин твердо решил вопреки воле родителей посвятить ему свою жизнь. Может показаться удивительным, но парня не взяли в армию: оказалось, что у него повышенное давление. Врачи даже поставили прогноз, что жить ему осталось максимум до 30 лет. Это известие повергло парня в шок, но он взял себя в руки, усиленно занялся пауэрлифтингом и в 19 лет уже стал чемпионом России.
А к 21 году о болезни осталось лишь вспоминать с усмешкой. Карьера стремительно шла в гору, высокое давление уже не давало о себе знать. На сегодняшний день Эльбрус обладает несколькими почетными титулами, счастливо женат и воспитывает дочь жены от первого брака.
Эльбрус Нигматулин – человек-гора
Патрик Макау
Этот кениец считается самым выносливым в мире бегуном, ведь не каждому под силу преодолеть огромное марафонское расстояние в 42000 километров. Спортсмен начал бегать в 18 лет, в Кении вообще очень популярен этот вид спорта, поэтому каждый ребенок с детства видит победы марафонцев и проникается их духом. Патрик, например, вдохновился своим тезкой и земляком Патриком Ивути, выигравшим несколько крупных марафонов. Под началом своего тренера Макау к 2005 году был готов к своему международному дебюту и одержал на нем уверенную победу. Расцвет карьеры спортсмена начался с 2007 года. В 2013 году из-за травмированного колена был вынужден прервать занятия бегом, но уже с 2014 снова вернулся к ним и занял четвертое место в первом же соревновании. Патрик счастлив в браке: женат, воспитывает дочь.
Бегать нужно с удовольствием – один из секретов успешной карьеры Патрика Макау
Иван Поддубный
Нельзя не упомянуть в числе выносливых людей этого известнейшего атлета из царской России. Можно сказать, что он является гордостью нашего народа, прославившей страну независимо от политической обстановки. Иван родился в многодетной семье, где сильным был не только он, но и его брат. Впрочем, и остальные дети отличались здоровой энергичностью.
Иван с детства тренировался с гантелями и гирями, бегал, делал гимнастику, а с отроческих лет начал выступать в цирке атлетом. Тогда к нему пришла слава, ведь он победил почти всех силачей страны, с которыми боролся.
Как отмечает доктор клуба борцов, где состоял Поддубный, его сила и выносливость отличались еще и необычной способностью активизироваться в нужный момент, а до того времени дремать, словно спящий зверь.
Иван Поддубный запомнился необычайно харизматичным и умным человеком. К 1903 году о нем знали уже не только в Российской Империи, но и в ближнем зарубежье. Дальше его судьба поскакала во весь опор: гибель невесты, депрессия, выход из нее, чемпионаты – всё это на фоне политических перипетий, войн и революций. В 1925 году, уже при Советах, уехал в США и продолжил свою карьеру, однако через два года вернулся обратно. Поддубный умер в 1949 году от инфаркта. Этот русский богатырь запомнился навсегда не только своей физической выносливостью, но и широтой души.
Иван Поддубный обладал прекрасной реакцией, был решительным и, казалось, вовсе не знал, что такое растерянность
Необычные рекорды выносливости
"Антивелосипедист" из США А. Фурман в 1994 году проехал на велосипеде более восьмидесяти километров, вращая педали в обратную сторону. Причем установление этого рекорда его не успокоило, и три года спустя он за 12 часов проскакал 37 километров, держа палку с лошадиной головой.
Десять человек из Польши поставили цель испытать на себе тяготы Сизифова труда и на протяжении суток катили бочонок весом 60 кг. Их хватило на расстояние 200 километров.
С древнейших времен люди мечтали о сверхчеловеческих способностях, которые приблизили бы их к богам, позволили возвыситься над природой. Это стремление сохранилось по сей день, и герои данного топа – тому подтверждение.
Самый ловкий человек в мире. Десять самых сильных людей планеты
Топ 10 самых сильных людей (стронгмены)
Во все времена ценились сильные люди. Ими восхищались и старались наследовать их. Женщины мечтали выйти замуж за физически сильного мужчину, чтобы чувствовать защищенность и спокойствие. Но есть силачи, имена которых известны на весь мир.
Этот силач всю жизнь придерживался принципов вегетарианства. Он не употреблял алкоголь и не приветствовал другие вредные привычки. Наверное, именно благодаря этому прожил почти до 105 лет. Джо Роллино мог только на пальце ноги держать три центнера. Затем он поднял пол тонны, после чего стал известным на всю планету.
Он прославился тем, что лег под колеса грузовик полного угля и не погиб. Многие после этого считали его сумасшедшим. Больше пятидесяти лет Александр проработал в цирке.
Этот невероятно сильный человек пронес на руке по кругу шесть военных. После этого его наградили почетным золотым поясом. По мостику на его груди проезжали три грузовика с людьми.
Пожалуй, самый известный силач в мире. Он заработал титул Мистер Олимпия семь раз. Затем он начал сниматься в кино, где также достиг вершины успеха. И до сих пор Арнольд остается известным и знаменитым.
В 2009 году ему присвоили титул самого сильного человека мира. Даже после серьезных травм ног, литовец смог достичь успехов, хотя в него уже мало кто верил.
Еще, будучи десятилетним мальчиком, спортсмен занялся тяжелой атлетикой. Затем он работал тренером в спортивном клубе. Самым сильным человеком планеты он стал в 2004 году и через три года получил этот титул снова.
Известнейший советский штангист. Он поставил 81 рекорд в СССР и немного меньше рекордов в мире. В общем чемпионом мира он был 8 раз. Позже он работал директором детской школы тяжелой атлетики в США.
Брюс Вильгельм, Райвис Видзис, Мариуш Пудзяновский.
Здесь находятся три человека, поскольку достижения их равны. Они все были самыми сильными людьми в мире дважды. Все они бесспорно одни из сильнейших людей на планете.
Молодой парень, немного старше двадцати лет, а поставил уже более тридцати рекордов. Многие из его рекордов были отмечены в книге рекордов Гиннеса. Брюс за полтора часа порвал 365 толстых отрывных календарей.
Несмотря на то, что Бекка женщина, она обладает недюжинной физической силой. Не всякий мужчина сможет сравниться с ней. Она имеет рекорды мирового значения.
В нашей статье мы хотим поговорить о сильных людях. Да-да. Именно о них. Ведь не перевелись еще сильные люди России.
Как определить самого сильного?
Как определить, кто самый сильный? Найти такого человека не так-то и просто. Ведь нужно не ошибиться и определить настоящего лидера. А для этого проводятся различные международные чемпионаты.
У нас в стране есть свой собственный конкурс, который определяет, кто самый сильный человек, - чемпионат России. Он собирает множество зрителей и болельщиков. Сами понимаете, что зрелище это отличается особой эмоциональностью. На него приезжают люди из самых отдаленных уголков страны и даже из
Эльбрус Нигматуллин
Самый сильный человек в России - это Он довольно долго занимал Сам силач родом из Башкирии. Свою незаурядную силу и возможности он начал демонстрировать еще в детском возрасте. В десять лет он спокойно мог подтянуться сорок раз, что не под силу обычному взрослому мужчине. Однако Эльбрус знаменит на всю Россию не
Интересные сведения о спортсменах у которых особенно развиты способности
Итак, вы ищете интересные сведения о спортсменах у которых особенно развиты сила,ловкость и выносливость? Хорошо, тогда поехали:
Самый перспективный боксёр
Василий Анатольевич Ломаченко — боксер,заслуженный мастер спорта,победитель олимпийских игр 2008, 2012.В возрасте трех лет подтягивался на турнике около тридцати раз,сейчас подтягивается до двадцати раз на одной руке,бегает кроссы по 50 кмCамый быстрый человек
Усэйн БолтЯмайский легкоатлет, специализируется в беге на короткие дистанции, шестикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира.
Самый Сильный человек
Василий ВирастюкВирастюк смог передвинуть семь легковых автомобилей общей массой 11 тонн на 25 метров, сдвинул с места несколько трамвайных вагонов, масса которых составила чуть более 100 тонн
Самый ловкий человек
(нет фото)
Алекс БарронСамым ловким жонглером является Алекс Баррон (Великобритания), которому удалось 23 раза подряд жонглировать 11-тью шарами. На сегодняшний день это максимальное количество шаров, которыми когда-либо жонглировали. (Guinness World Records/PA)
Самый выносливый человек
Дин КарназесАмериканский 42-летний бегун пробежал 560 километров без остановок за трое суток.
✅ Самый сильный ловкий выносливый человек в мире. Самые живучие люди планеты (жесть!)
Самый выносливый человек в мире
Сила духа и тела пробуждает интерес в человеческих сердцах. Самый выносливый человек в мире – кто же он? В наши дни есть несколько человек, о способностях которых знает весь мир. Для определения силы и выносливости проводятся как соревнования в отдельных странах, так и международные состязания.
Сначала следует выяснить, что понимают под выносливостью. По данному параметру принято определять физическое состояние человека. Когда говорят о повседневности, то обращают внимание на возможность долгого и непрерывного выполнения какой-либо работы либо физических упражнений. Отдельные люди решили посвятить всю жизнь развитию физических умений.
Пэдди Дойл
52-летний выходец из Британии, в прошлом – солдат-десантник. Стал автором рекордов в самых разных дисциплинах. Более чем 50 его достижений можно увидеть на страницах Книги рекордов Гиннесса, что дает основания дать мужчине титул самый выносливый человек в мире. По его внешности нельзя сказать, что Пэдди очень сильный, но внушающий список наград говорит сам за себя. К примеру, он на протяжении целого года делал четыре тысячи отжиманий ежедневно, чего никто не смог повторить.
За 60 минут он отжимался на одной руке более 1800 раз. Более того, ему принадлежит лидерство в категориях приседание с грузом 20 кг на руки, и подъемы с рюкзаком, что весит 20 кг, на плечах. А имея за спиной вес 15 кг, он быстрее всех пробежал кросс по неровной местности.
Только в 2014 году им установлено более чем тридцать спортивных рекордов, самые невероятные из них – в беге. Кроме всемирно известных достижений в арсенале спортсмена еще 150 рекордов, зафиксированных местными авторитетными информационными источниками. Военную службу он оставил в 1986 году, начавшись активно заниматься фитнесом. Как отмечает сам Дойл, именно в армии он действительно понял, что такое дисциплина и здоровый образ жизни. В мае 1987 года он впервые испытал себя: отжимался от пола 4100 раз, держа за спиной 20 кг. На это ушло 4,5 часа.
До сегодняшнего дня мужчина продолжает упорно тренироваться шесть дней в неделю по несколько часов. Он сам для себя сделал спортзал во дворе. Тренировки могут меняться в зависимости от целей, поставленных в конкретное время. Дойл отмечает, что кроме физической активности должно быть и правильное питание: он часто ест рис с белым мясом, обязательно овощи и фрукты в больших количествах, а з жидкостей – только чистая вода.
Эльбрус Нигматуллин
За ним закрепился титул самого выносливого в Российской Федерации. Он родился в Челябинской области в семье обычного кузнеца. Активные занятия спортом начал уже в 12 лет, но это давалось непросто в небольшой деревне, где отсутствовал даже обычный спортивный зал. Но парень не растерялся и смастерил себе станки для тренировок из железок, найденных во дворе дома. Некоторое время посещал баскетбольную секцию, пока не понял, что его истинным призванием является тяжелая атлетика и борьба.
Несмотря на неодобрение со стороны родителей, Эльбрус решил посвятить свою жизнь спорту. Удивительно, но парня признали негодным для военной службы из-за проблем с давлением. Доктора даже делали прогнозы, что ему вряд ли получится дожить до 30 лет. Он был шокирован, но занятий не бросил и в 19-летнем возрасте стал чемпионом страны из пауэрлифтинга.
Через два года болезнь отступила, спортивная карьера начала стремительно развиваться. Теперь он стал обладателем нескольких почетных титулов. Эльбрус Нигматуллин – не только успешный спортсмен, но и отличный семьянин.
Патрик Макау
Выходец из Кении – самый выносливый бегун, ведь только единицы могут преодолеть расстояние марафонцев, что равно 42 километрам. Атлет начал заниматься с 18 лет, в его стране этот вид спорта очень любят, каждому ребенку еще с малых лет рассказывают о том, кто такие марафонцы. Сам Патрик последовал примеру своего соотечественника Ивути, которых победил в нескольких значительных соревнованиях.
В 2005 году состоялся международный дебют Патрика Макау, где он победил, громко заявив о себе на весь мир. В следующие годы начался расцвет его карьеры.
2013 год – травма колена заставила его прекратить спортивные занятия, но через год он вернулся в мир спорта и занял почетное четвертое место на соревнованиях. «Нужно получать удовольствие от того, что вы делаете. Только так можно стать успешным», — убежден Макау.
Иван Поддубный
Известный атлет царских времен, гордость народа. Он родился в обычной многодетной семье, его брат тоже имел большую силу. Парень еще с детских лет занимался спортом, используя гантели и гири, выходил на пробежки, делал гимнастических упражнения. В подростковом возрасте стал цирковым атлетом. Уже тогда он стал известным, побеждая практически всех сильных людей, с которыми ему приходилось бороться.
Ивана запомнили, как харизматичного и умного человека. Жизнь его не сильно баловала: погибла любимая, депрессивное состояние и выход из него, соревнования – не стали помехой ни политические баталии, ни войны с революциями. Он – человек, который смог отличиться не только своей силой, но и широкой душой.
В 1925 году принял решение переехать в США для продолжения карьеры, но уже через два года вернулся на родную землю. Смерть наступила в 1949 году от инфаркта.
Необычные рекорды
В 1994 году американским «антивелосипедистом» А. Фурманом на велосипеде было преодолено расстояние в более чем 80 км. Но педали он крутил против часовой стрелки! Но после фиксации этого достижения он не успокоился, и в 1997 году он на протяжении 12 часов проскакал 37 километров, удерживая в руках палку, к которой была прикреплена голова лошади.
Десять поляков решили проверить каков он, Сизифов труд. Поэтому целые сутки катили бочку, что весила 60 кг. Они смогли это делать целые 200 километров. С давних времен человечество мечтало развивать невероятные способности, которые бы давали возможность приблизится к богам, возвышаться над природой. Такое желание хранится и до наших дней, герои данного материала – отличное тому подтверждение.
Самые выносливые люди в мире
Сильные люди всегда пробуждали горячий интерес в сердцах людей и завораживали их. Достаточно вспомнить цирковых силачей и атлетов, пользующихся любовью публики. На сегодняшний день в мире существуют несколько человек, отличающихся своими способностями. Для определения лидеров проводятся конкурсы и чемпионаты, как государственные, так и мировые. Кто же самый выносливый человек в мире?
Сначала разберемся, что такое выносливость. Это один из нескольких параметров определения физического состояния человека. Если говорить о повседневной жизни, то показателями выносливости является способность долго и непрерывно заниматься какой-то работой либо физическими упражнениями. Некоторые люди решили связать свою жизнь с развитием именно этого умения.
Пэдди Дойл
Этот 52-летний британец, в прошлом солдат десантных войск, смог поставить огромное количество рекордов в различных дисциплинах. Более пятидесяти его достижений попали в Книгу рекордов Гиннесса, вследствие чего Пэдди однозначно является самым выносливым в мире человеком. Внешне по нему нельзя сказать, что он такой выдающийся силач, но спортивные награды говорят сами за себя. Например, он целый год делал по четыре тысячи отжиманий в день, что является абсолютным рекордом. За час он мог отжаться на одной руке 1860 раз. Кроме того, он сделал максимальное количество приседаний с грузом 20 кг в руках и максимальное количество подъемов с рюкзаком весом 20 кг за спиной. А с 15-килограммовым рюкзаком Дойл обогнал всех соперников в беге по пересеченной местности.
Только за 2014 год Пэдди установил более тридцати рекордов в области спорта, особенных успехов добившись в беге с различными грузами. Кроме рекордов, попавших в Книгу Гиннесса, у Дойла есть еще полторы сотни рекордов, записанных в местные авторитетные источники информации. С военной службы он ушел еще в 1986 году и с тех пор стал фанатом фитнеса, полностью посвятив себя усердным тренировкам.
Уже в мае 1987 года он испытал себя на прочность следующим способом: отжался от пола 4100 раз с грузом в двадцать килограммов на спине. Это заняло у него 4,5 часа. С тех пор и по сегодняшний день Пэдди тренируется шесть дней в неделю примерно по два часа. Он сам построил для себя спортивный зал в собственном саду. Тренировки могут видоизменяться в зависимости от стоящей в данный момент цели – например, пробежки с грузом, пеший ход, отжимания разного вида, а также воркаут и использование разных тренажеров. Мужчина дополняет физические нагрузки правильным питанием: ест чаще всего рис и белое мясо, много фруктов и овощей, а пьет исключительно воду.
Эльбрус Нигматуллин
Самым выносливым человеком в России является уроженец Челябинской области. Богатырь появился на свет в 1974 году. Ему было, в кого быть сильным: отец работал кузнецом, но, конечно, никто не предполагал, что из мальчика вырастет рекордсмен. Спортом Эльбрус начал активно заниматься в возрасте 12 лет, а ведь это было непросто в маленькой деревеньке, где нет ни спортзалов, ни современных тренажеров. Тогда парень соорудил собственные тренажерные станки из найденного во дворе железа. Помимо этого, он некоторое время занимался баскетболом, пока не пришел к выводу, что его истинное призвание – это тяжелая атлетика и борьба.
Зная много о спорте из журналов, Нигматуллин твердо решил вопреки воле родителей посвятить ему свою жизнь. Может показаться удивительным, но парня не взяли в армию: оказалось, что у него повышенное давление. Врачи даже поставили прогноз, что жить ему осталось максимум до 30 лет. Это известие повергло парня в шок, но он взял себя в руки, усиленно занялся пауэрлифтингом и в 19 лет уже стал чемпионом России.
А к 21 году о болезни осталось лишь вспоминать с усмешкой. Карьера стремительно шла в гору, высокое давление уже не давало о себе знать. На сегодняшний день Эльбрус обладает несколькими почетными титулами, счастливо женат и воспитывает дочь жены от первого брака.
Патрик Макау
Этот кениец считается самым выносливым в мире бегуном, ведь не каждому под силу преодолеть огромное марафонское расстояние в 42000 километров. Спортсмен начал бегать в 18 лет, в Кении вообще очень популярен этот вид спорта, поэтому каждый ребенок с детства видит победы марафонцев и проникается их духом. Патрик, например, вдохновился своим тезкой и земляком Патриком Ивути, выигравшим несколько крупных марафонов. Под началом своего тренера Макау к 2005 году был готов к своему международному дебюту и одержал на нем уверенную победу. Расцвет карьеры спортсмена начался с 2007 года. В 2013 году из-за травмированного колена был вынужден прервать занятия бегом, но уже с 2014 снова вернулся к ним и занял четвертое место в первом же соревновании. Патрик счастлив в браке: женат, воспитывает дочь.
Иван Поддубный
Нельзя не упомянуть в числе выносливых людей этого известнейшего атлета из царской России. Можно сказать, что он является гордостью нашего народа, прославившей страну независимо от политической обстановки. Иван родился в многодетной семье, где сильным был не только он, но и его брат. Впрочем, и остальные дети отличались здоровой энергичностью.
Иван с детства тренировался с гантелями и гирями, бегал, делал гимнастику, а с отроческих лет начал выступать в цирке атлетом. Тогда к нему пришла слава, ведь он победил почти всех силачей страны, с которыми боролся.
Как отмечает доктор клуба борцов, где состоял Поддубный, его сила и выносливость отличались еще и необычной способностью активизироваться в нужный момент, а до того времени дремать, словно спящий зверь.
Иван Поддубный запомнился необычайно харизматичным и умным человеком. К 1903 году о нем знали уже не только в Российской Империи, но и в ближнем зарубежье. Дальше его судьба поскакала во весь опор: гибель невесты, депрессия, выход из нее, чемпионаты – всё это на фоне политических перипетий, войн и революций. В 1925 году, уже при Советах, уехал в США и продолжил свою карьеру, однако через два года вернулся обратно. Поддубный умер в 1949 году от инфаркта. Этот русский богатырь запомнился навсегда не только своей физической выносливостью, но и широтой души.
Необычные рекорды выносливости
«Антивелосипедист» из США А. Фурман в 1994 году проехал на велосипеде более восьмидесяти километров, вращая педали в обратную сторону. Причем установление этого рекорда его не успокоило, и три года спустя он за 12 часов проскакал 37 километров, держа палку с лошадиной головой.
Десять человек из Польши поставили цель испытать на себе тяготы Сизифова труда и на протяжении суток катили бочонок весом 60 кг. Их хватило на расстояние 200 километров.
С древнейших времен люди мечтали о сверхчеловеческих способностях, которые приблизили бы их к богам, позволили возвыситься над природой. Это стремление сохранилось по сей день, и герои данного топа – тому подтверждение.
«Самый прыткий, самый ловкий» — рекорды в спорте
Сегодня мы специально для вас сделали подборку самых ошеломляющих рекордов в спорте за последнее столетие. Это самый спортивный пост на сегодня, со многих из этих людей можно брать пример, глядя на их упорство и умения.
1) Самый молодой участник финала чемпионата европы по футболу — Йетро Виллемс из Нидерландов. Это был только третий матч международного маштаба, в котором парень выступил защитником своей сборной. На тот момент ему было 18 лет и 71 день, то есть он на полтора месяца был моложе предыдущего рекордсмена.
2) Самый старый футбольный клуб — «Нотс Каунти» из Великобритании. Его учредили еще до возникновения Футбольной Ассоциации — в 1862-м году. Играли в этом клубе не в тот футбол, к которому мы сегодня привыкли, а в игру собственного авторства. База клуба находится в Ноттингеме, именно он в компании еще с одиннадцатью клубами, учредил Английскую Футбольную Лигу в 1888 году.
3) Спорт в Украине всегда был всегда на высоком уровне и отлично представлен на мировых состязаниях. Ярким представителем его Украины является Сергей Бубка, который установил мировой рекорд по прыжкам в высоту с шестом, прыгнув на высоту 6,15 м. Этот спортсмен 35 раз брал мировые рекорды и он является первым, кто преодолел шестиметровый барьер в этом виде спорта.
4) Покорителем самой высочайшей волны на планете стал серфингист из Америки по имени Гаррет Макнамара. Он сумел взобратся на гигантскую 90-метровую волну.
5) Успешнейшей биатлонисткой Кубков мира на планете до сих пор считается Магдалена Форсберг. Шесть раз она становилась лучшей в общем зачете Кубка, причем с 1996-го по 2002. Кроме того у неё более сорока золотых медалей, полученных на этапах Кубка.
6) В 1993-м году был совершен самый длинный, 1700-километровый пробег через пустыню Сахара. А сделал этот подвиг бегун из Казахстана по имени Марат Жыланбаев, на все про все у него ушло 24 дня.
7) Родзиро Уэда из Японии 30 октября 2011 года доказал, что он действительно хороший спортсмен, забив гол головой с расстояния почти 59-ти метров.
8) Лариса Латынина — советская спортсменка, которая на сегодняшний день является самой титулованной на планете. У неё есть 18 медалей, среди них девять золотых, пять серебряных и четыре бронзовых. Все они заслуженно получены на Олимпиадах (1956, 1960, 1964 гг.)
9) Столетний Фауджа Сингх свой возраст преклонным не считает и до сих бегает марафоны, являясь самым пожилым марафонцем на планете. Ежедневно дедушка пробегает около 16-ти км. и его образ существования исключительно здоровый. Когда мужчине исполнилось 92, он пробежал марафон за пять часов и сорок минут, установив рекорд в своей возрастной категории. Его еще называют «ураганом в тюрбане» — почему хорошо видно на фото. Блог Рыбалыч уважает этого целеустремленного дедулю и желает ему побольше здоровья и сил для дальнейших марафонов.
10) Кратчайшей гонкой за все время существования Формулы-1 стало соревнование, которое проводилось третьего ноября в 1991-м году. Вместо 81-го круга гонщиками было пройдено только 16, а все из-за сильнейшего проливного дождя. Спортсменам засчитали только половину очков и победителем стал Айртон Сенна.
11) Ценнейшая бейсбольная карточка появилась на свет в 1909-м году. На ней изображен Хонус Вагнер — восьмикратный чемпион по беттингу. В 1988 году эту карточку продали за невероятную сумму — 110 тысяч долларов. А все дело в том, что у неё был очень маленький тираж. Когда её выпустила сигаретная компания Суит Кэйпорал, Вагнер потребовал остановить выпуск, так как не хотел, чтобы среди детей и подростков распространялось курение.
12) Самый простой и быстрый мат в шахматах назвали дурацким. Его можно поставить за два первых хода партии. Выглядит он приблизительно так: 1.f2-f3 e7-e6 2.g2-g4 Фd8-h5#. Пешки могут ходить в других вариациях, но количество ходов остается таким же. А вот шахматы, о которых мы писали в нашей статье Произведение искусства — шахматы «1812 год», настолько красивые, что при игре в них и проигрывать не так обидно.
13) Больше всего зрителей на Национальной Хоккейной Лиге присутствовало в первый день 2008-го года. Тогда к ледовой площадке пригорода Баффало пришло более 71-й тысячи фанатов хоккея.
14) Огромнейшим стадионом в мире стал открытый в 1989-м году стадион в Пхеньяне. В честь дня открытия и острова Рунгра его назвали Rungrado May First Stadium. Места там все отдельные и сидячие, и присесть там могут 150000 зрителей.
15) Самая старая спортивная федерация международного масштаба возникла в 1881-м году в Бельгии, в городе Льеже. Называлась он Европейская Гимнастическая Федерация. С 1921 года она называется Международная федерация гимнастики.
16) Самым лучшим вратарем за всю историю футбола ФИФА назван Рожерио Сени из клуба «Сан-Паулу». В марте 2011 Сени со штрафного забил гол, который стал сотым в его карьере. Голкипер сыграл в 941-м поединке, а в 2002-м еще и стал чемпионом мира, будучи в сборной Бразилии.
17) В матче на Кубке Принца Фасала бин Фахада был забит самый быстрый гол в истории всего мирового футбола. Его забил игрок сборной Саудовской Аравии с центра поля, сразу после стартового свистка судьи.
18) Недалеко от города Пескара, который расположился в Италии, находится самая длинная трасса, которая стала трассой Гран-при Формулы-1. Длина этой дороги чуть больше 25,5 километров. На трассе провелся только один Гран-при в 1957-м году, а победил тогда Стирлинг Мосс. Потом, после 1960 года гонки на этой дороги прекратили — безопасности ради.
Источники:
http://zagony.ru/2018/08/20/samyy-vynoslivyy-chelovek-v-mire.html
http://megatopof.ru/ludi/vynoslivye-lyudi.html
http://ribalych.ru/2012/06/13/samyj-prytkij-samyj-lovkij-rekordy-v-sporte/
Топ-20 самых влиятельных Agile-людей
Мы покупаем книги, читаем блоги, ищем идеи в твиттере, надеемся, что они последуют за нами, и ищем их имена. Это может быть известно как культ личности, но совершенно очевидно, что на нас влияют отдельные люди в сообществе Agile.
Мы использовали комбинацию статистических данных с нескольких различных сайтов, Amazon Book Sales (США, Великобритания и ЕС), блогов Top 200 Agile (ранее опубликованных на agilescout.com), аналитические данные Google и информация о тенденциях, данные Klout, номера и рейтинги в Twitter, 100 лучших книг по Agile (которые измеряют оценки читателей) и в сочетании с окончательным редакционным решением составить список самых влиятельных людей в Agile. Этот список определенно не является исчерпывающим и публикуется как с добрыми намерениями, так и с хорошим юмором. Большое количество данных было собрано с помощью Mechnical Turk, а затем было скомпилировано редактором. Поскольку это редакционная статья, а значит, субъективная, она отражает мнение автора, а не компании, или партитуры, выпущенные Mechanical Turk.За все время работы мы рассмотрели более 500 имен. Однако, если вы уверены, что ваше имя должно быть в списке - пожалуйста, напишите мне конфиденциально.
Надеюсь, вам понравится список.
20. Хенрик Книберг
Одна из немногих, выпустивших книги по большой тройке (Scrum, Kanban и XP). Хенрик Книберг популярен в Скандинавии. Недавно он руководил переводом Agile Manifesto на иностранные языки, и его книги прочитали более 500 000 человек
19.Джеймс Шор
Джеймс считает, что отличные команды разработчиков программного обеспечения неизменно обеспечивают успех на рынке, технический успех и личный успех членов команды и заинтересованных сторон. Он был одним из первых приверженцев гибкой разработки и написал бестселлер «Искусство гибкой разработки», который также является популярным блогом.
18. Лисса Адкинс
Тренерский тренер. Сертифицированный тренер по схваткам, написавший бестселлер Coaching Agile Teams. Возможно, для некоторых это станет неожиданностью, но с популярным блогом, высокими продажами книг и поиском в Интернете.Лисса Адкинс попадает в список.
17. Израиль Гат
Директор Agile Консорциума Cutter Consortium. Возглавил крупномасштабную гибкую трансформацию в программном обеспечении BMC и является самопровозглашенным руководителем Agile. Его книга «Краткое руководство по Agile» стала бестселлером в США.
16. Джим Хайсмит
Джим Хайсмит (третий технически) - обладатель премии Стивенса. Теперь с Thoughtworks он выступает в качестве представителя от их имени.Он также работал директором по гибкой методологии в Cutter Consortium. Он написал «Адаптивную разработку программного обеспечения» в 1999 году, где он использовал альпинизм, чтобы проиллюстрировать свои мысли о командной работе, планировании и адаптации.
15. Роман Пихлер
Неожиданный участник, но его внимание к владельцу продукта увеличило его влияние в сообществе. С ведущей книгой по этой теме и все более популярным блогом. Роман Пихлер попадает в наш список.
14. Алистер Кокберн
Алистер помог написать Agile Manifesto и Agile декларацию взаимозависимости.Он изобрел набор методов под названием Crystal и недавно организовал сертификацию ICAgile. Несмотря на ограниченный успех в этой области, он продолжает иметь влияние в сообществе Agile.
13. Эстер Дерби
Эстер хорошо известна своей работой по оказанию помощи командам. В частности, она признана одним из ведущих мыслителей ретроспективы и является соавтором книги на эту тему с Дайаной Ларсен.
12. Скотт Эмблер
Лицо Agile IBM.Скотт Амблер всегда вызывал споры в сообществе из-за его постоянной поддержки унифицированных процессов в отличие от комбинации Scrum / XP. Скотт, занимающий руководящую должность в IBM, часто слышит мнение многих крупных организаций, а также собирается выпустить книгу о дисциплинированной гибкой доставке (как ее с любовью называют DAD).
11. Мэри Поппендик
Мэри и ее восхитительный муж Том познакомили нас с миром Toyota. Все еще очень популярны в сети, недавно они заговорили о дизайн-мышлении (возможно, в следующей книге).Мэри начала движение по объединению Agile и Lean.
10. Кент Бек
Есть те, кто будет очень критически относиться к позиции Кента Бека. У него много преданных фанатов, но на самом деле XP кажется сегодня немодной по сравнению с другими методами Agile. У Кента Бека есть очень популярный аккаунт в Twitter, но, несмотря на две отличные книги, он не вошел в список бестселлеров, предоставленный Amazon.
9. Джефф Сазерленд
Второй основатель Scrum.Джефф Сазерленд продолжает пропагандировать высокую продуктивность на конференциях и красоту 30-дневного программного обеспечения. Как отмечает Джефф в своем блоге, интерес к гибкой схватке продолжает расти, и сегодня она по-прежнему остается основным гибким подходом для команд разработчиков программного обеспечения. Джефф никогда не был писателем книг, но у него есть две книги, которые, если они хорошо продаются, могут улучшить его положение.
8. Крейг Ларман
Неожиданный высокий участник. У Крейга три названия, и все они продаются достаточно хорошо, что способствует его влиянию.По-прежнему один из ведущих авторов масштабирования Agile.
7. Рон Джеффрис
Один из трех основателей экстремального программирования, и хотя Кенту Беку обычно больше доверяют, большинство людей называет методы так, как перечислено Роном Джеффрисом. Он по-прежнему активен в сообществе и ведет очень популярный блог.
6. Юрген Аппело
В Европе имя больше, чем в Америке. Юрген Аппело покорил рынок своей книгой о сложности Management 3.0.Недавно был сторонником движения Stoos и Agile Lean Europe. Он также выпустил книгу под названием «Как изменить мир». Он один из немногих «новых стражников», попавших в этот список, поэтому его, возможно, стоит прочитать.
5. Дэвид Андерсон
Дэвид Андерсон - отец программного обеспечения Канбан. Хотя он набрал значительно меньше (например, продажи книг), чем я ожидал, нельзя игнорировать влияние, которое он оказал на сообщество через Канбан. Он недавно начал аккредитацию и является председателем SSC бережливого производства.
4. Мартин Фаулер
Более 40 000 подписчиков в твиттере (что делает его самым популярным в сообществе Agile) и активная фанатская база делают Мартина Фаулера ключевым влиятельным членом сообщества. Проведя большую часть своей карьеры в Thoughtworks, он по-прежнему решительно выступает за рефакторинг.
3. Дядя Боб Мартин
Имеет большое влияние на сообщество разработчиков. У него есть несколько книг в списке бестселлеров, часто спустя годы после их выпуска, и он очень популярен в твиттере.Дядя Боб, как его называют, занимается программным обеспечением с 1970 года и инициировал встречу, которая привела к разработке Agile Manifesto.
2. Кен Швабер
Даже с долей рынка Scrum под атакой тех, кто предпочтет использовать Kanban, высоко раскритиковала программу Scrum Master, который Кен реплицируется и противоречивая отставку (технически вызванной велосипедной аварией) от Scrum Alliance. Кен по-прежнему остается очень популярным. За оригинальным изобретением Scrum он до сих пор находит отклик у значительной части сообщества.
1. Майк Кон
Ну, кто-то должен быть первым. Для меня было неожиданностью, что явный победитель не несет ответственности за ведущие подходы к Scrum или Kanban. Майк Кон, председатель Scrum Alliance, автор нескольких ведущих книг по этой теме, получил первое место. Почти в каждой категории имя Майка Кона фигурировало в первой десятке и почти всегда на первой или второй позиции. Поздравляю, Майк.
.Состояние гибкого программного обеспечения в 2018 году
На первый взгляд, мир гибкой разработки программного обеспечения ярок, так как теперь это мейнстрим. Но реальность вызывает беспокойство, потому что большая часть то, что делается, является искусственной гибкостью, игнорируя ценности и принципы Agile. Три основные задачи, на которых мы должны сосредоточиться: борьба с Agile Industrial Комплекс и его привычка навязывать команды командам, повышая важность технического совершенства и организации наших команд вокруг продуктов (а не проекты).Несмотря на проблемы, сильной стороной сообщества является его способность учиться и адаптироваться, решая проблемы, которые мы, авторы оригинальных манифестов не представлял.
Это стенограмма моего выступления на Agile Australia, Мельбурн 2018. Я выступал без манжета, только с контуром, чтобы направлять меня. Я редактировал стенограмма, чтобы текст читался менее бессвязно, при соблюдении трек разговора. Вы можете найти видео беседы на InfoQ.
Сколько людей видели, как я выступаю раньше, в Agile Australia ?.А ты вернулся? Вау, я впечатлен. Если вы видели, как я раньше выступал в Agile Австралия, да и вообще любая конференция, вы знаете, что почти каждый раз, когда я даю разговор, который я называю «Дизайн программного обеспечения в 21 веке», или что-то вроде этого: потому что это расплывчатое название, и я могу говорить о том, что мне нравится. И я был собираюсь сделать это снова здесь, но я решил, что я собираюсь сделать что-то конкретное: поговорить о том, где мы находимся: гибкое сообщество в 2018 году. Я решил, что не буду делать то, что особенно глубоко запланированная беседа с множеством слайдов, умных диаграмм и красивых переходов - но только я трепещу.Что я делал раньше, но это было давно, так что посмотрим, как мы пойдем.
Если мы посмотрим на состояние гибкости: на поверхностном уровне, все выглядит очень хорошо.
Если мы посмотрим на состояние гибкости: во многих отношениях, на каком-то поверхностном уровне, все выглядит очень хорошо. Я имею в виду, посмотрите на размер этой толпы пример. Мы огромны, мы вписываемся в это большое конференц-место - на самом деле не очень хорошо вписывалась, потому что там было довольно многолюдно. Вы идете к всевозможные места, и вы видите разбросанные вокруг agile.Кто-то прислал мне Обложка Harvard Business Review с надписью «Agile» Это. Я имею в виду, это повсюду. Это большой сдвиг с 10 лет здесь, или даже дольше, когда мы были на лыжах в Snowbird, разговаривали о том, как, черт возьми, мы должны называть себя. И это звучит как успех, но вы разговариваете со многими агилистами прошлого, людьми, которые занимались этим до того, как еще в конце 90-х называли "гибким", и на самом деле есть много беспокойства, много разочарования, много несчастья витает в воздухе.
фото: Agile Australia
В этом нет ничего необычного, потому что все время, насколько я могу судить. И это на самом деле это хорошо, потому что это недовольство является признаком желания улучшить. Но это действительно приводит к чувству: «почему мы боремся»?
Какой текущий проблема, с которой мы сталкиваемся? Еще 10 лет назад проблема была люди вообще серьезно относятся к Agile. Я помню, как зашел в один из крупные клиенты ThoughtWorks в Австралии.Они хотели, чтобы я дайте им обычную рутину: «Мартин Фаулер пришел и поговорил с нами». Кто-то из клиентов сказал: «Да, мы хотим, чтобы вы говорили о чем угодно, но не говорите ничего об Agile. "Это было немного тревожно в середине 2000-х, когда я много говорил об Agile, но это было смысл тогда. Ощущение, что это было что-то плохое, и вы не хотите Поговори об этом.
Теперь гибкость повсюду, она популярна, но произошел важный сдвиг.Это был довольно хорошо резюмирован моим коллегой, который сказал: "В старые времена когда мы говорили об Agile, всегда было сопротивление прямо из начало от клиента, и это выявит некоторые важные разговоры, которые у нас будут. Теперь они говорят: «О, да, мы делаем Agile уже ', но вы заходите туда и внезапно обнаруживаете там очень большие отличия от того, что мы ожидаем делать. Мы, ThoughtWorks, любим думать мы очень глубоко погружены в концепции Agile, и все же мы собираемся компания, которая говорит: «Да, мы делаем гибкую разработку, это не проблема», и мы находим мир очень отличается от того, что мы ожидаем.
Теперь наша задача - иметь дело с faux-agile
Наша задача на данный момент заключается не в том, чтобы сделать гибкую разработку того, что люди хотят да, он имеет дело с тем, что я называю faux-agile: agile - это всего лишь название, но ни одной из существующих практик и ценностей. Рон Джеффрис часто называет это «Dark Agile», или конкретно «Dark Scrum». На самом деле это даже хуже, чем просто делать вид, что занимаешься гибкой разработкой, она активно использует название «agile» противоречит основным принципам того, что мы пытались сделать, когда говорили о такой работе в конце 90-х и в Snowbird.
Так это наша текущая битва. Дело не в том, чтобы стать достаточно респектабельным, чтобы если такая толпа пришла на такую конференцию, она понимает, что многое из того, что люди делают и называют agile, просто не так. Мы должны признать это и бороться с этим, потому что некоторые люди сказали: «О, мы перейдем к "post-agile", мы должны придумать новое слово ", - но это не помогает основной проблеме. Это ценности и принципы, которые считать, и мы должны решать и продолжать продвигать их вперед, и мы могли бы хорошо использовать тот же ярлык, но мы должны дать людям понять, что это на самом деле означает.
Если это общий уровень проблемы, как нам сосредоточиться на конкретные вещи? Я хочу сосредоточиться на трех основных проблемных областях, которые я считаю те, которые я хотел бы выделить. Те, которые я думаю, самые достойны нашего внимания.
Наша первая проблема связана с Agile Industrial Complex
Первый из них - это то, что я бы назвал Agile Industrial Сложный. Честно говоря, я часть этого, верно? я стоя здесь на сцене и говорим об Agile, действительно, мы все это в той или иной степени, многие из нас - части какого-то гибкого консалтинговые фирмы, вероятно, с agile в названии.Но многое из того, что сейчас подталкивается таким образом, что, как я уже сказал, действительно идет вразрез со многими наши заповеди.
В частности, одна из действительно центральных вещей, очень впечатлило меня в первых сторонниках Agile такое осознание что люди работают лучше всего, когда они выбирают, как они хотят работать.
Когда мы говорили об Agile Manifesto и изложил четыре утверждения о значениях, причем большинство из них, нас не особо заботил, в каком порядке они пришли.Но у нас был мнение о первом: это "Лица и взаимодействия закончились Процессы и инструменты ". Для меня это кристаллизовало очень важную часть того, что гибкое мышление. Если вы хотите преуспеть в разработке программного обеспечения развития, нужно найти хороших людей. Вам нужно найти хороших людей, которые работают вместе на человеческом уровне, поэтому они могут эффективно сотрудничать. В выбор того, какие инструменты они используют или какой процесс им следует выполнять, является вторым заказ. Я подумал, что это очень важное заявление из того, что было в основном это набор слабостей процесса.Я имею в виду, мы все были технологами, чтобы в той или иной степени, и все же мы признавали, что мы о чем говорить, на самом деле было второстепенным. Важно то, что команда выбирает свой путь.
Команда должна не только выбирать свой процесс, но и продолжать развиваться это
Дело идет дальше того, что для команды не следует просто выбирать процесс, которому они следуют, но их следует активно поощрять продолжают его развивать и изменять по ходу дела.Одно из достоинств любого типа гибких процессов или гибких методов заключается в том, что они по своей сути очень скользкий. Он меняется от недели к неделе, от месяца к месяцу. Одна из цитат, которые я раньше, чтобы мелькать вокруг людей, было "если вы занимаетесь экстремальным программированием, то же самое так, как вы делали это год назад, вы больше не занимаетесь Extreme Программирование ». Потому что, если вы не берете на себя ответственность и не меняете соответствует вашим обстоятельствам, тогда вы упускаете ключевую его часть. Есть различные ритуалы и вещи, которые мы можем настроить, чтобы заставить эту работу работать, и ретроспективы очевидно, техника, которую многие люди находят действительно очень центральный.На самом деле, я думаю, Рон Джеффрис пошутил, что подход Аллистера Кокберна чтобы agile было "объединяться в мире и согласии, доставлять программное обеспечение каждый неделю, и каждый раз делайте ретро, чтобы понять, как вы можете стать лучше ". ретроспектива действительно является центральной частью практики.
На самом деле не имеет значения, есть ли у вас официальное ретроспектива. Неважно, есть ли у вас четыре или пять этикеток вещи на вашей ретро доске, или как именно вы делаете ретро.Что имеет значение это представление о том, что мы делаем и как мы можем добиться большего, и это команда, которая делает эту работу, это центральный предмет.
Это реакция против всего Фредерика Тейлора, отдельный процесс люди. Сколько здесь людей знают историю Фредерика Тейлора и его подход? [поднимается несколько рук] Сколько людей встречали имя Фредерик Тейлор или даже слышал об этом? Еще несколько. Гораздо больше из вас должны поднять руки.Он вероятно, одна из самых важных фигур в истории 20 века с точки зрения того, как он на самом деле влияет на повседневную жизнь людей. Он был с конца 19 века в Америке, и он очень интересовался пытаясь сделать людей более эффективными на промышленных рабочих местах, которые развивалась в то время. Он считал среднестатистического рабочего, что они ленивый, продажный и глупый. Поэтому вы не хотели, чтобы они решали, как они должны сделать конкретный механизм, а кто-то другой, кто-то более умный и образованный, они должны выяснить как раз лучший способ сделать это.Даже до: я делаю это и потом то или я сделаю то и потом это. Это очень заскриптованное чувство движения и движение. Из этого вышла вся индустрия времени и движения. В основе этого представления лежало то, что люди, выполняющие работу, не должны решить, как это сделать. Это должна быть отдельная группа специалистов по планированию, и это сильно повлияло на производство и работу фабрики на протяжении большей части начало 20 века.
И это также повлияло на индустрию программного обеспечения - люди сказали, "нам нужны специалисты по программным процессам, чтобы понять, как что-то делать, а затем программисты просто влезают в слоты ».Но интересно, как раз когда программисты говорили о том, что нам нужно как бы следовать этой концепции Тейлориста как будущее программного обеспечения развития (я слышал, как люди говорили, что еще в 80-х и 90-х), производственный мир отходил от него. Все представление о том, что было много происходило на производстве, люди делали работа должна иметь больше права голоса в этом, потому что они на самом деле посмотреть, что происходит.
Гибкое движение было частью попытки подтолкнуть это, попытаться сказать, «Команды, участвующие в работе, должны решить, как она будет выполняться», потому что давайте посмотрим правде в глаза, здесь мы говорим о разработчиках программного обеспечения.Люди, которые хорошо оплачиваемые, образованные, надеюсь, хорошо мотивированные люди, и поэтому они должны выяснить, что в их конкретном случае необходимо.
фото: Agile Australia
«Частный случай» становится важным, потому что разные виды программного обеспечения разные. Большую часть своей жизни я провел в корпоративных приложениях: мир с поддержкой баз данных, GUI / веб-интерфейс. Это то, что большинство люди, которых я знаю, делают, но это очень отличается от разработки телефонных коммутаторов или разработка встроенного программного обеспечения.Даже в том мире, в котором я относительно знакомы, разные команды имеют разные ситуации, у нас есть разные устаревшие среды, с которыми нужно координировать свои действия, и у нас есть различная динамика между людьми в команде. С таким большим количеством различий, как мы можем сказать, что есть один способ, который будет работать для всех? Мы не можем. И все же то, что я так много слышу, это то, что Agile Industrial Complex впечатляет методы на людей, и это для меня абсолютная пародия.
Agile Industrial Complex, навязывающий людям методы, - это абсолютная пародия
Я собирался сказать «трагедия», но я думаю, что «пародия» - лучшее слово, потому что в В конце концов, в разработке программного обеспечения нет универсального решения.Даже проворный защитники не сказали бы, что Agile обязательно лучше всего использовать везде. Дело в том, что команда, выполняющая работу, решает, как это делать. Это фундаментальный принцип Agile. Это даже означает, что если команда не хочет работать в гибкий способ, то, вероятно, Agile не подходит в этом контексте, и [без гибкой разработки] это самый гибкий способ делать что-то в какой-то странной искривленный мир логики.
Итак, это первая проблема: гибкий промышленный комплекс. и это навязывание единого наилучшего способа ведения дел.Это то, что мы должны бороться с.
Вторая проблема - непризнание важность технического совершенства.
Вторая проблема - непризнание важность технического совершенства для того, что мы делаем. Много гибких конференций Я не собираюсь много говорить о реальных методах написание программного обеспечения. Кстати, сколько здесь людей являются разработчиками программного обеспечения? [несколько человек поднимают руки] Мелочи, но их меньшинство.Та же проблема была верна в долгое время на главной конференции Agile Alliance, но они поняли, что у них было много людей, которые были вовлечены в управление проектом стороны и тому подобное, но не так много людей, которые люди, которые действительно делали работу. И это на самом деле довольно трагично. Это привело к еще более трагично, когда некоторые разработчики программного обеспечения говорят: «О, нам нужно создать для себя совершенно новый мир. Движение за мастерство программного обеспечения куда мы можем уйти, уйти от всех этих бизнес-экспертов и проектов менеджеры и бизнес-аналитики, и просто поговорим о нашей технической стороне дела." Но это ужасно, потому что весь смысл гибкой разработки состоит в том, чтобы объединить в этих разных областях. Самый скромный, младший программист на JavaScript должны быть связаны с людьми, которые думают о бизнес-вопросы и бизнес-стратегии группы, которую они работать с.
И я скажу об этом немного подробнее в моем третьем пункте, но это означает, что мы должны обратить внимание на эти технические навыки, и мы должны подумать о том, как заботимся ли мы о них, как они растут, как мы делаем их важными? Я последние пару лет я провел в качестве основного письменного упражнения, придумав новое издание книги о рефакторинге.Сколько здесь людей слышали про рефакторинг? [много рук] Хорошо. Сколько людей могли точно описать это люди? [меньше рук] Скорее меньше. Это очень важная техника для всего гибкий образ мышления, потому что он полностью соответствует тому способу, которым мы можем создавать программное обеспечение таким образом, чтобы его можно было легко изменить. Когда я резюмирую Agile людям я обычно говорю, что в этом есть две основные части. Один, я уже говорили о главенстве команда, и выбор команды того, как они делают что-то, но другой - наш способность быстро меняться, способность легко справляться с изменениями.
Мне всегда нравилась фраза Мэри Поппендик: «Позднее изменение требований - это конкурентное преимущество ". Но для этого вам понадобится программное обеспечение, разработанное в способ реагировать на такого рода изменения. Рефакторинг занимает центральное место в это потому, что рефакторинг - это дисциплинированный способ внесения изменений. Теперь это Ужасно, когда кто-то пишет в Твиттере что-то вроде: "Я занимаюсь рефакторингом нашего программного обеспечения, поэтому оно будет следующие две недели.« Bzzz - это не рефакторинг. Рефакторинг - это небольшие изменения, каждый из которых поддерживает все в рабочем состоянии. Это не меняет наблюдаемого поведение программного обеспечения, вот его определение. И я должен знать, потому что я был тот, кто должен это определить.
Рефакторинг - это множество мелких изменений, ни одно из которых не меняет наблюдаемая часть ПО
Рефакторинг - это множество мелких изменений, ни одно из которых не меняет наблюдаемая часть программного обеспечения, но все они изменяют его внутреннюю структура.Обычно (вы проводите рефакторинг), потому что хотите создать какую-то новую функцию, а текущая внутренняя структура не очень хорошо подходит для этой новой функции. Итак, вы меняете структура, чтобы сделать новую функцию простой в использовании, все время рефакторинг и ничего не ломая, а затем вы можете вставить его. Кент Бек резюмирует это. "Если вы хотите внести изменения, сначала сделайте это легко. (Предупреждение, это может быть сложно.) Тогда внесите легкие изменения ". Это очень важный способ использования рефакторинга, но он выходит за рамки этого, потому что рефакторинг - вещь постоянная.Вы смотрите на какой-то код, и вы пытаюсь сказать: «Что это делает? Я действительно не понимаю, что это делает. Дай мне подумать об этом. Давайте закопаемся. Ах, теперь я понимаю, что это за код делает. "Затем, прежде чем двигаться дальше, по словам Уорда Каннингема: «Вы вынимаете понимание из головы и вкладываете его в код»: автор реструктуризация, переименование. Именование - действительно важная часть всего этого. Чтобы в следующий раз, когда вы или кто-то другой пройдет через тот же кусок кода, вам не нужно выполнять это упражнение-головоломку.
Почему это важно? Потому что, если вы хотите внести изменения, вы хотите добавить вещи быстро, вы должны быстро понять, какие части программа имеет значение, что они делают и как я работаю, чтобы я мог быстро сделайте это изменение. Это также укореняется в модульности. Если у меня есть хорошо модульное программное обеспечение, вместо того, чтобы понимать все вещь, я могу просто понять ее часть. Техническое совершенство заключается в том, чтобы быть в состоянии создать такое адаптивное программное обеспечение.
Тогда приходит самоусиливающийся принцип. Как только вы поймете, что я могу изменить программное обеспечение быстро добавлять новые вещи, я не пытаюсь заставить программное обеспечение делать все, что я хочу, чтобы он делал в самом начале. Потому что мне это не нужно. Потому что позже я смогу что-то изменить. Это принцип Ягни - «Тебе это не понадобится». Не добавляйте функции к программное обеспечение, пока оно вам не понадобится, потому что, если вы это сделаете, оно раздувает программное обеспечение усложняет понимание.Но эта стратегия совершенно безнадежна без хорошие методы рефакторинга. И тогда рефакторинг полагается на тестирование, и рефакторинг также основан на непрерывной интеграции, и вместе с непрерывная интеграция, у вас есть практика непрерывной доставки и мысль о том, что мы сможем выпускать программное обеспечение очень и очень часто. А в некоторых организациях мы действительно выпускаем программное обеспечение очень, очень часто.
Есть мнение, что говорит, что быстрый выпуск программного обеспечения возможен только в том случае, если вы готовы поставить с множеством ошибок.И если вы хотите, чтобы программное обеспечение было надежным, вы делать что-то гораздо медленнее, осознанно. Неправильно. И мы видим больше и Накапливаются новые доказательства того, что это очень и очень неправильно. Моя любимая книга года, я думаю, это будет лучшая книга года. "Accelerate" Николь Форсгрен, Джез Хамбл и Джин Ким. (И я говорю это с большая грусть, потому что моя книга выйдет в этом году, но я надеюсь номер два) В этой книге они, просмотрев множество опросы организаций, показывают, как разные практики влияют вещи.Одна из вещей, которую они демонстрируют, - это многократный выпуск день и низкий уровень брака идут рука об руку. Потому что вы не можете выпускать много раз день, если вы не выясните, как снизить количество брака. Это требует виды практик, о которых мы говорим: автоматическое тестирование, рефакторинг, yagni - все это сливается воедино. Самое главное об экстриме Программирование заключается в том, что индивидуальные практики экстремального программирования усиливают друг друга.
Мы должны избавиться от программных проектов и использовать ориентированный на продукт посмотреть
Третье, что я хочу подчеркнуть, это важность избавления от программные проекты как понятие.Вместо этого мы хотим переключиться на товарно-ориентированный взгляд на мир, где вместо этого проектов, которые вы раскручиваете, запускаете на некоторое время, а затем останавливаете; вместо этого вы говорите, "Давайте сосредоточимся на более долговечных вещах и упорядочим продукт ". Другой способ подумать об этом: какие бизнес-возможности организации, а затем организовать группы вокруг них. Этот бизнес возможности будут длительными и обязательно будут означать объединение вместе технических специалистов и людей, которые занимаются бизнесом, в та же команда.
Популярное в настоящее время понятие - команда Amazon Two-Pizza - люди говорят об этом все время: «Организуйтесь в команды по две пиццы». Может быть с небольшая шутка о том, насколько американская пицца действительно очень большая, поэтому они могут быть большие команды, чем вы думаете. Но когда они дают это описание, они часто упускают что-то ясное, когда я послушайте, как об этом говорят люди Amazon; что каждая из этих команд должна подключиться - прямо к клиенту.Каждая команда сосредоточена на каком-то аспект клиентского опыта, некоторый аспект того, что Кэти Сьерра называет заставить клиента надрать задницу тому, что он делает. Этот изменяет наше представление о том, что делает эта небольшая команда, потому что если эта небольшая команда сосредоточены на некотором опыте клиента, способе заставить клиента делать то, что они делают лучше, тогда это говорит нам, как мы должны проводить линии между наши небольшие команды. Это не всегда легко сделать, но, думаю, стоит быть движущим понятием.
фото: Agile Australia
Но опять же, мы часто видим его нарушение. Я пошел к одному предположительно проворному организация. Я болтала с командой разработчиков. Было около половины десяток программистов. Было всего четыре пользователя программного обеспечения, которое они писали, старшие специалисты по планированию розничной торговли. Шесть разработчиков, четыре пользователя. Они имели никогда не разговаривали друг с другом. Им не разрешили. Вместо этого был Владелец продукта Scrum, который вел диалог между ними.Хорошо, Фактически, в течение года было четыре владельца продукта. я означают, что это за кошмарный мир agile, что они могут осмелиться использовать слово "проворный", чтобы описать это? Когда [в Snowbird] мы говорили об именах для Agile разработка программного обеспечения, Кент Бек предложил «разговорный», потому что там должен быть постоянный разговор между разработчиками программного обеспечения, деловыми людьми, и всех, кто участвует в улучшении качества обслуживания клиентов.
Если бы я был в этой команде в качестве разработчика, я бы хотел иметь дело по имени с все пользователи.Я бы хотел поговорить. Я бы хотел посмотреть, что они да, я бы хотел понять, как они думают о том, чтобы сделать своих клиентов счастливее и увидеть весь этот поток. Так что нам нужно подумать об этом. Это мое третий вызов.
Итак, три мои вещи, с которыми мы должны столкнуться как проблемы:
- Избавиться от Agile Industrial Complex и идея навязывания персонала командам. Пусть команды работают так, как должны работать.
- Повысить важность техническое совершенство , и никогда не забывайте, что при написании программного обеспечения сторона действительно жизненно важна, и
- упорядочить продукты .
Так что все это звучит немного негативно, потому что я говорил о проблемы этого текущего состояния Agile. У меня две минуты 45 секунд осталось предложить одну причину, почему я не слишком расстроен ситуацией. Это Это, наверное, моя любимая вещь во всем Agile Manifesto. Этот не было в Snowbird, когда мы его писали, но произошло примерно шесть месяцев спустя в Тампе, Флорида, в OOPSLA, где большая часть люди, написавшие манифест, были вместе с кучей других заинтересованные лица.На этом этапе Agile Manifesto в некоторой степени что мы никогда не могли себе представить. Вдруг стало ясно, что это огромный возможность заниматься интересными делами, и многие говорили: «Мы здесь нужно создать настоящую организацию ».
Авторы манифеста сказали «нет» особой роли в будущее движения
Один из вопросов звучал так: "Должны ли 17 человек, написавших Манифест занимает особое место в этой постоянной работе? гордимся тем, что мы, 17 авторов, сделали, это то, что мы сказали «нет».Мы написали манифест. Мы сделали хорошая работа, мы будем частью того, что будет происходить в будущем, но у нас есть никакой особой роли в этом будущем. Эта роль должна расти вперед. Мы сказали "новые люди будут приходи и твори великие дела », что и произошло.
Одним из важных моментов было решение большой проблемы с люди, написавшие манифест, особенно смотрящие на него сейчас с 2018 года очки. 17 человек: 17 белых парней среднего возраста. Ни капли разнообразия есть, но поскольку мы отпустили, гибкий мир может включать в себя множество людей из разных слоев общества, которые принимали участие.Мэри Поппендик была одной крупных лидеров ранних усилий гибкого альянса. Ребекка Парсонс, моя босс ThoughtWorks долгое время возглавлял Agile Alliance. Я бы пошел на гибкую конференцию, и я обычно вижу гораздо больше женщин, чем на других виды программных конференций. Это хорошая вещь. Конечно, это не было работа с нами в начале. Мы даже не думали об этом. Но Дело было в следующем: поскольку мы отпустили, мы получили сообщество, которое могло развиваться сами вещи.Это может решить проблемы, о которых мы даже не догадывались и работаем над ними. И это постоянное обучение, рост и изменение, как сообщество, которое является нашей самой сильной стороной.
, потому что мы отпустили, мы получили сообщество, которое могло проблемы, о которых мы не догадывались
Не так давно я разговаривал с кем-то, кто опоздал в agile-мир, кто сказал, что они нашли степень гостеприимства и открытости, что было неправдой многих других групп.Это сделало меня по-настоящему счастливым, потому что пока поскольку мы можем быть такими гибкими, пока можем всегда меняемся, то с какими бы трудностями мы ни сталкивались, я думаю, у нас есть будущее. Спасибо.
.
HR становится гибким
Agile больше не только для технологий. Он пробился в другие области и функции, от разработки продуктов до производства и маркетинга - и теперь он меняет то, как организации нанимают, развивают и управляют своими людьми.
Можно сказать, что HR переходит на «гибкую технологию», применяя общие принципы, не применяя все инструменты и протоколы из мира технологий. Это переход от подхода, основанного на правилах и планировании, к более простой и быстрой модели, основанной на отзывах участников.Эта новая парадигма действительно получила распространение в области управления производительностью. (Согласно опросу Deloitte, проведенному в 2017 году, 79% руководителей во всем мире оценили гибкое управление эффективностью как высокий организационный приоритет.) Но и другие процессы управления персоналом также начинают меняться.
Во многих компаниях это происходит постепенно, почти органически, как побочный эффект ИТ, где более 90% организаций уже используют гибкие методы. В Bank of Montreal (BMO), например, смена началась, когда технические сотрудники присоединились к кросс-функциональным командам по разработке продуктов, чтобы сделать банк более ориентированным на клиентов.Деловая сторона научилась принципам гибкости от ИТ-коллег, а ИТ-отдел узнал о потребностях клиентов от бизнеса. Одним из результатов является то, что BMO теперь думает об управлении производительностью с точки зрения команд, а не только отдельных лиц. В других странах переход на Agile HR был более быстрым и осознанным. GE - яркий тому пример. В течение многих лет он считался образцом управления через системы контроля, а затем перешел на FastWorks - бережливый подход, который сокращает нисходящий финансовый контроль и дает командам возможность управлять проектами по мере развития потребностей.
Изменения в HR пришли давно. После Второй мировой войны, когда производство доминировало в промышленном ландшафте, планирование было в основе человеческих ресурсов: компании нанимали людей на всю жизнь, давали им ротационные задания для поддержки их развития, готовили их на годы вперед, чтобы они брали на себя все более и более важные роли, и связывали их поднимается непосредственно на каждое дополнительное движение вверх по лестнице. Бюрократия была сутью: организации хотели, чтобы их методы работы с талантами были основаны на правилах и внутренне согласованы, чтобы они могли надежно выполнять пятилетние (а иногда и 15-летние) планы.В этом был смысл. Все остальные аспекты компаний, от основного бизнеса до административных функций, имеют долгосрочную перспективу при постановке целей, составлении бюджета и операциях. HR отражали и поддерживали то, что они делали.
К 1990-м годам, когда бизнес стал менее предсказуемым, а компаниям требовалось быстро приобретать новые навыки, этот традиционный подход начал сгибаться, но не совсем сломался. Боковой наем извне - для большей гибкости - заменил большую часть внутреннего развития и продвижения по службе.Компенсация «широкополосной связи» дала менеджерам больше возможностей для вознаграждения людей за рост и достижения в рамках ролей. Однако по большей части старая модель сохранилась. Как и другие функции, HR по-прежнему строился на долгосрочную перспективу. Планирование кадровых ресурсов и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и бизнесе часто делали эти планы неуместными. Ежегодные оценки продолжались, несмотря на почти всеобщее недовольство ими.
Теперь мы наблюдаем более радикальные преобразования.Почему это подходящий момент? Потому что быстрые инновации стали стратегическим императивом для большинства компаний, а не только для их части. Чтобы понять это, компании обратились к Кремниевой долине и, в частности, к компаниям-разработчикам программного обеспечения, которые подражали их гибким методам управления проектами. Таким образом, модели планирования сверху вниз уступают место более гибким, управляемым пользователем методам, которые лучше подходят для адаптации в ближайшем будущем, таким как быстрое прототипирование, итеративная обратная связь, командные решения и ориентированные на задачи «спринты».Линн Роджер, главный менеджер BMO по трансформации, говорит: «Скорость - это новая деловая валюта».
Эта статья также встречается в:
С исчезновением бизнес-обоснования старых систем управления персоналом и доступной для копирования гибкой методикой управления людьми, наконец, также претерпевает долгожданный пересмотр. В этой статье мы проиллюстрируем некоторые глубокие изменения, которые компании вносят в свои методы работы с талантами, и опишем проблемы, с которыми они сталкиваются при переходе к гибкому управлению персоналом.
Где мы видим самые большие изменения
Поскольку HR затрагивает каждый аспект - и каждого сотрудника - организации, его гибкая трансформация может быть даже более обширной (и более сложной), чем изменения в других функциях. Компании пересматривают свои методы работы с талантами в следующих областях:
Аттестация.
Когда компании внедрили гибкие методы в свои основные операции, они отказались от шарады, пытаясь спланировать на год или более вперед, как будут развиваться проекты и когда они завершатся.Так что во многих случаях первой традиционной практикой в области управления персоналом был ежегодный обзор эффективности наряду с целями сотрудников, которые каждый год «каскадно спускались» вниз с целей бизнеса и подразделения. Поскольку отдельные люди работали над краткосрочными проектами различной продолжительности, которые часто выполнялись разными лидерами и организовывались вокруг команд, идея о том, что отзывы о производительности будут поступать раз в год от одного начальника, не имела особого смысла. Им нужно было больше, чаще, от большего количества людей.
Раннее исследование CEB показало, что люди фактически получали отзывов и поддержку от человек, когда их работодатели отказывались от ежегодных обзоров.Однако это потому, что многие компании ничего не ставят вместо них. Менеджеры не чувствовали острой необходимости применять новую модель обратной связи и переключили свое внимание на другие приоритеты. Но отказ от оценок без плана заполнить пустоту, конечно, был рецептом неудачи.
Усвоив этот трудный урок, многие организации перешли на частые оценки эффективности, часто проводимые по проектам. Это изменение распространилось на ряд отраслей, включая розничную торговлю (Gap), крупную фармацевтику (Pfizer), страхование (Cigna), инвестирование (OppenheimerFunds), потребительские товары (P&G) и бухгалтерский учет (все фирмы Большой четверки).Он наиболее известен в GE, во всех сферах деятельности компании и в IBM. В целом, основное внимание уделяется предоставлению более оперативной обратной связи в течение года, чтобы команды могли стать более проворными, «исправлять ошибки», повышать производительность и учиться посредством итераций - все это ключевые принципы гибкой разработки.
Ориентируясь на пользователя, менеджеры и сотрудники приложили руку к формированию, тестированию и совершенствованию новых процессов. Например, Johnson & Johnson предложила своим компаниям поучаствовать в эксперименте: они могли опробовать новый процесс постоянной обратной связи, используя настраиваемое приложение, с помощью которого сотрудники, коллеги и руководители могли обмениваться комментариями в режиме реального времени.
Новый процесс был попыткой отойти от основанной на событиях концепции «пяти разговоров» J&J (которая фокусировалась на постановке целей, обсуждении карьеры, обзоре результатов в середине года, оценке на конец года и обзоре вознаграждения) и к модели постоянного диалога. Тех, кто пробовал, просили рассказать, насколько хорошо все работает, в чем заключаются ошибки и так далее. Эксперимент длился три месяца. Сначала в пилотном проекте активно участвовали только 20% менеджеров. Преодолеть инерцию годовых оценок прошлых лет было непросто.Но затем компания использовала обучение, чтобы показать менеджерам, как может выглядеть хорошая обратная связь, и назначила «чемпионов изменений», чтобы смоделировать желаемое поведение в своих командах. К концу трех месяцев к ней присоединились 46% менеджеров пилотной группы, которые обменялись 3000 отзывами.
Regeneron Pharmaceuticals, быстрорастущая биотехнологическая компания, идет еще дальше в своих оценках. Мишель Вайцман-Гарсиа, руководитель отдела развития персонала Regeneron, утверждала, что эффективность ученых, работающих над разработкой лекарств, группы поставок продукции, полевых продаж и корпоративных функций не следует оценивать в одном и том же цикле или одним и тем же способом. .Она заметила, что этим группам сотрудников нужна разная обратная связь и что они даже работают по разным календарям.
Таким образом, компания создала четыре отдельных процесса оценки, адаптированных к потребностям различных групп. Ученые-исследователи и постдоки, например, жаждут показателей и заинтересованы в оценке компетенций, поэтому они встречаются с менеджерами дважды в год для оценки компетенций и обзоров основных этапов. Группы, ориентированные на клиентов, включают в свои оценки отзывы клиентов и покупателей.Хотя необходимость управлять четырьмя отдельными процессами добавляет сложности, все они укрепляют новую норму постоянной обратной связи. И Вайцман-Гарсия говорит, что выгоды для организации намного перевешивают затраты для HR.
Коучинг.
Компании, которые наиболее эффективно применяют методы гибкой разработки талантов, инвестируют в развитие навыков коучинга менеджеров. Руководители в Cigna проходят тренинг «коуч», предназначенный для занятых менеджеров: он разбит на еженедельные 90-минутные видеоролики, которые можно просматривать, когда у людей есть время.Руководители также участвуют в учебных занятиях, которые, как и «обучающие спринты» в гибком управлении проектами, являются краткими и растянутыми, чтобы люди могли обдумать и протестировать новые навыки на работе. Одноранговая обратная связь также включена в тренинг для менеджеров Cigna: коллеги формируют когорты для обмена идеями и тактиками. Они ведут такие разговоры, которые компании хотят, чтобы руководители вели со своими подчиненными, но они чувствуют себя свободнее, когда делятся друг с другом ошибками, не опасаясь «оценки», нависшей над их головами.
DigitalOcean, стартап из Нью-Йорка, специализирующийся на инфраструктуре «программное обеспечение как услуга» (SaaS), нанимает штатного профессионального тренера на месте, чтобы помочь всем менеджерам предоставлять сотрудникам более качественную обратную связь и, в более широком смысле, развивать внутреннее обучение. возможности. Идея состоит в том, что, получив хороший опыт коучинга, он становится лучшим тренером. Не каждый должен стать великим коучем - те в компании, кто предпочитает программирование коучингу, могут продвинуться по пути технической карьеры, - но коучинговые навыки считаются центральными в карьере менеджера.
P&G также стремится сделать менеджеров лучшими тренерами. Это часть более масштабных усилий по восстановлению обучения и повышения квалификации руководителей и повышению их роли в организации. Упростив процесс проверки производительности, отделив оценку от обсуждений разработки и исключив сеансы калибровки талантов (произвольная торговля между руководителями, которая часто сопровождается субъективной и политизированной моделью ранжирования), P&G высвободила много времени, которое можно было посвятить сотрудникам ». рост.Но заставить руководителей перейти от оценки сотрудников к обучению их повседневной работе было сложной задачей в богатой традициями культуре P&G. Таким образом, компания вложила значительные средства в обучение руководителей по таким темам, как определение приоритетов и целей сотрудников, предоставление отзывов о вкладе и согласование карьерных устремлений сотрудников с бизнес-потребностями и планами обучения и развития. Ставка заключается в том, что развитие способностей сотрудников и взаимоотношений с руководителями повысит их вовлеченность и, следовательно, поможет компании внедрять инновации и двигаться быстрее.Несмотря на то, что мнение о сдвиге в корпоративной культуре все еще отсутствует, P&G уже сообщает об улучшениях в этих областях на всех уровнях управления.
Команды.
Традиционный HR ориентирован на людей - их цели, их производительность, их потребности. Но теперь, когда так много компаний организуют свои рабочие проекты по проектам, их системы управления и управления талантами становятся более ориентированными на команду. Группы создают, выполняют и пересматривают свои цели и задачи с помощью схваток - на уровне команды, в данный момент, чтобы быстро адаптироваться к новой информации по мере ее поступления.(«Скрам» может быть самым известным термином в лексиконе Agile. Он происходит от регби, когда игроки собираются вместе, чтобы возобновить игру.) Они также берут на себя ответственность отслеживать свой прогресс, выявлять препятствия, оценивать свое лидерство. и получить представление о том, как повысить производительность.
В этом контексте организации должны научиться бороться с:
Многонаправленная обратная связь. Обратная связь от коллег необходима для корректировки курса и развития сотрудников в гибкой среде, потому что члены команды лучше, чем кто-либо другой, знают, что каждый человек вносит.Это редко бывает формальным процессом, и комментарии, как правило, адресованы сотруднику, а не руководителю. Это сохраняет конструктивный вклад и предотвращает подрыв коллег, что иногда происходит на гиперконкурентных рабочих местах.
Но некоторые руководители считают, что отзывы коллег должны влиять на оценки эффективности. Дайан Герсон, глава отдела кадров IBM, объясняет, что «отношения между менеджерами и сотрудниками меняются в контексте сети [совокупности проектов, над которыми работают сотрудники].«Поскольку гибкая среда делает практически невозможным« мониторинг »производительности в старом понимании, менеджеры IBM запрашивают мнение других, чтобы помочь им выявлять и решать проблемы на раннем этапе. Если это не конфиденциально, эта информация передается на ежедневных встречах команды и фиксируется в приложении. Сотрудники могут выбирать, включать ли менеджеров и других лиц в свои комментарии коллегам. Риск беспощадного поведения снижается за счет того, что комментарии коллег к руководителю также передаются команде.Любой, кто попытается подорвать коллег, будет разоблачен.
В гибких организациях высоко ценится «восходящая» обратная связь от сотрудников к руководителям групп и руководителям. Некоммерческие исследовательские центры Mitre Corporation предприняли шаги для поощрения этого, но они обнаруживают, что это требует сосредоточенных усилий. Они начали с периодических конфиденциальных опросов сотрудников и проведения фокус-групп, чтобы выяснить, какие вопросы люди хотели бы обсудить со своими руководителями. Затем HR обработал эти данные для руководителей, чтобы они могли информировать своих подчиненных.Однако сотрудники поначалу не решались предоставлять обратную связь, хотя она была анонимной и использовалась только в целях развития, потому что они не привыкли высказывать свои мысли о том, чем занимается руководство.
Митра также узнал, что наиболее важным фактором в том, чтобы заставить подчиненных быть откровенными, было то, что руководители прямо заявили, что они хотят и ценят комментарии. В противном случае люди могли бы обоснованно беспокоиться о том, что их лидеры не готовы откликнуться на обратную связь и применить ее.Как и в случае с любым опросом сотрудников, получение обратной связи и бездействие в меньшей степени влияет на участие; он подрывает доверие, заработанное между сотрудниками и их руководителями. Когда начался новый процесс управления производительностью и обратной связи Mitre, генеральный директор признал, что исследовательским центрам необходимо будет выполнять итерации и вносить улучшения. В этом году будет запущена пересмотренная система обратной связи.
Поскольку обратная связь распространяется во всех направлениях в командах, многие компании используют технологии для управления огромным ее объемом.Приложения позволяют руководителям, коллегам и клиентам немедленно сообщать друг другу обратную связь, где бы они ни находились. Важно отметить, что руководители могут загрузить все комментарии позже, когда придет время провести оценку. В некоторых приложениях сотрудники и руководители могут добиваться прогресса в достижении целей; по крайней мере, один помогает менеджерам анализировать разговоры на таких платформах управления проектами, как Slack, чтобы давать отзывы о сотрудничестве. Cisco использует проприетарную технологию для еженедельного сбора необработанных данных или «хлебных крошек» от сотрудников о производительности их коллег.Такие инструменты позволяют менеджерам видеть колебания индивидуальных результатов с течением времени, даже внутри команд. Разумеется, приложения не предоставляют официальных отчетов о производительности, и сотрудники могут захотеть обсудить проблемы лицом к лицу, чтобы избежать их записи в файл, который можно загрузить. Мы знаем, что компании признают и вознаграждают не только за фактическую производительность, но и за улучшения, поэтому скрытие проблем не всегда окупается для сотрудников.
Права на принятие решений на передовой. Фундаментальный сдвиг в сторону команд также повлиял на права принятия решений: организации выдвигают их на передний план, оснащая сотрудников и расширяя их возможности для более независимой работы.Но это огромное изменение в поведении, и людям нужна поддержка, чтобы это осуществить. Вернемся к примеру с Bank of Montreal, чтобы проиллюстрировать, как это может работать. Когда BMO представила Agile-команды для разработки новых сервисов для клиентов, старшие руководители не были готовы отказаться от контроля, а подчиненные не привыкли его брать. Поэтому банк встроил в бизнес-команды гибких тренеров. Они начали с того, что всех, включая руководителей высокого уровня, провели через «ретроспективы» - регулярные сеансы размышлений и обратной связи, проводимые после каждой итерации.Это гибкая версия обзоров после действий; их цель - продолжать улучшать процессы. Поскольку ретроспективы быстро выявили конкретные успехи, неудачи и основные причины, высшее руководство BMO сразу же осознало их ценность, что помогло им освоить Agile в целом и ослабить контроль над процессом принятия решений.
Сложная командная динамика. Наконец, поскольку роль супервизора сместилась от простого управления людьми к гораздо более сложной задаче по продвижению продуктивной и здоровой командной динамики, людям часто требуется помощь и в этом.Такую поддержку обеспечивает специальное подразделение Cisco Team Intelligence. Его задача - определить наиболее эффективные команды компании, проанализировать, как они работают, и помочь другим командам узнать, как стать более похожими на них. Он использует общеорганизационную платформу под названием Team Space, которая отслеживает данные о командных проектах, потребностях и достижениях для измерения и улучшения того, что команды делают в подразделениях и в компании.
Компенсация.
Плата тоже меняется. Простая адаптация к гибкой работе, наблюдаемая в таких розничных компаниях, как Macy’s, - это использование спотовых бонусов для признания взносов, когда они случаются, а не полагаться исключительно на повышение зарплаты в конце года.Исследования и практика показали, что компенсация лучше всего работает как мотиватор, когда она приходит как можно скорее после желаемого поведения. Мгновенные награды мощно усиливают мгновенную обратную связь. Ежегодные повышения на основе заслуг менее эффективны, потому что проходит слишком много времени.
Patagonia фактически отменила ежегодные надбавки для своих работников умственного труда. Вместо этого, согласно исследованиям рыночных ставок, компания гораздо чаще корректирует заработную плату для каждой работы. Увеличение также может быть распределено, когда сотрудники берутся за более сложные проекты или выходят за рамки другими способами.Компания оставляет за собой бюджет для 1% самых крупных индивидуальных участников, и руководители могут обосновать любой вклад, который заслуживает этого обозначения, включая взносы в команды.
Обратная связь от сотрудников к руководителям групп ценится в гибких организациях.
Compensation также используется для укрепления таких ценностей Agile, как обучение и обмен знаниями. В мире стартапов, например, компания по аренде одежды в Интернете Rent the Runway отказалась от отдельных бонусов, превратив деньги в базовую оплату.Генеральный директор Дженнифер Хайман сообщает, что бонусная программа мешала честным отзывам коллег. Сотрудники не делились конструктивной критикой, зная, что это может иметь негативные финансовые последствия для их коллег. Новая система предотвращает эту проблему, «распутывая эти две проблемы», - говорит Хайман.
DigitalOcean изменила структуру вознаграждений, чтобы способствовать справедливому отношению к сотрудникам и культуре сотрудничества. Корректировки заработной платы теперь происходят дважды в год, чтобы реагировать на изменения на внешнем рынке труда, а также в рабочих местах и производительности.Что еще более важно, DigitalOcean закрыла пробелы в оплате эквивалентной работы. Он сознательно предотвращает внутреннее соперничество, болезненно осознавая проблемы гиперконкурентных культур (например, Microsoft и Amazon). Чтобы персонализировать компенсацию, компания отображает, где люди влияют на выполнение своих ролей и где им необходимо расти и развиваться. Данные о влиянии физических лиц на бизнес - ключевой фактор в дискуссиях о заработной плате. Настоятельно не рекомендуется вести переговоры о повышении собственной зарплаты. И только 1% лучших достижений вознаграждается финансово; в противном случае не будет никакого процесса оплаты заслуг.Все сотрудники имеют право на бонусы, которые основаны на результатах работы компании, а не на индивидуальных взносах. Для дальнейшей поддержки сотрудничества DigitalOcean диверсифицирует свой портфель вознаграждений, включив в него значимые нефинансовые подарки, такие как Kindle с подборками «лучших книг» генерального директора.
Как DigitalOcean мотивирует людей работать с максимальной отдачей без завышенного финансового вознаграждения? Мэтт Хоффман, вице-президент по персоналу, говорит, что он фокусируется на создании культуры, которая вдохновляет на цель и творчество.Пока что, похоже, это работает. Последний опрос вовлеченности, проведенный через Culture Amp, оценивает DigitalOcean на 17 пунктов выше отраслевого стандарта удовлетворенности компенсацией.
Рекрутинг.
В связи с улучшениями в экономике после Великой рецессии набор и найм стали более актуальными и более гибкими. Чтобы быстро масштабироваться в 2015 году, новое цифровое подразделение GE провело несколько интересных экспериментов по подбору персонала. Например, кросс-функциональная команда работает вместе над всеми заявками на найм.«Менеджер по подсчету персонала» представляет интересы внутренних заинтересованных сторон, которые хотят, чтобы их должности занимали быстро и надлежащим образом. Менеджеры по найму сменяют друг друга в команде и вне ее, в зависимости от того, нанимают ли они в данный момент, а scrum-мастер наблюдает за процессом.
Чтобы работа продолжалась, команда сосредотачивается на вакансиях, которые устранили все препятствия - не нужно начинать, если все еще продолжаются дебаты о желаемых характеристиках кандидатов. Вакансии ранжируются, и команда концентрируется на наиболее приоритетных наймах, пока они не будут завершены.Он работает с несколькими сотрудниками одновременно, поэтому участники могут делиться информацией о кандидатах, которые могут лучше подходить для других ролей. Команда отслеживает время цикла заполнения позиций и отслеживает все открытые заявки на доске канбан, чтобы выявлять узкие места и заблокированные процессы. IBM теперь применяет аналогичный подход к набору персонала.
Компании также все больше полагаются на технологии, чтобы находить и отслеживать кандидатов, которые хорошо подходят для гибкой рабочей среды. GE, IBM и Cisco работают с поставщиком Ascendify над созданием программного обеспечения, которое делает именно это.Компания HackerRank по подбору персонала предлагает онлайн-инструмент для той же цели.
Обучение и развитие.
Как и при приеме на работу, L&D пришлось измениться, чтобы быстрее внедрять новые навыки в организации. У большинства компаний уже есть набор модулей онлайн-обучения, к которым сотрудники могут получить доступ по запросу. Хотя это полезно для тех, у кого четко определены потребности, это немного похоже на то, чтобы дать ученику ключ от библиотеки и сказать ей, чтобы она выяснила, что она должна знать, а затем выучить это.В новых подходах используется анализ данных для определения навыков, необходимых для конкретной работы и для продвижения по службе, а затем для предложения отдельным сотрудникам, какие виды обучения и будущей работы имеют смысл для них с учетом их опыта и интересов.
IBM использует искусственный интеллект для выработки таких рекомендаций, начиная с профилей сотрудников, которые включают предыдущие и текущие должности, ожидаемую траекторию карьеры и завершенные программы обучения. Компания также разработала специальные тренинги для гибкой среды, используя, например, анимированные симуляции, построенные вокруг серии «образов», чтобы проиллюстрировать полезное поведение, например, конструктивную критику.
Традиционно в L&D входит планирование преемственности - воплощение нисходящего, дальновидного мышления, когда люди отбираются на годы вперед, чтобы взять на себя наиболее важные руководящие роли, обычно в надежде, что они разовьют определенные способности в соответствии с графиком. Однако мир часто отказывается сотрудничать с этими планами. Компании обычно обнаруживают, что к моменту открытия высших руководящих должностей их потребности меняются. Наиболее распространенное решение - игнорировать план и начать поиск с нуля.Но зачастую организации все равно продолжают долгосрочное планирование преемственности. (Примерно у половины крупных компаний есть план по развитию преемников для работы на высшем уровне.) Pepsi - одна из компаний, которая сделала простой шаг от этой модели, сократив временные рамки. Он предоставляет краткие ежеквартальные обновления о развитии возможных преемников - в отличие от обычных ежегодных обновлений - и откладывает назначения, чтобы они происходили ближе к тому моменту, когда преемники, вероятно, вступят в свои роли.
Текущие задачи
Безусловно, не каждая организация или группа по горячим следам стремятся к быстрым инновациям.Некоторые рабочие места должны оставаться в основном на основе правил. (Рассмотрим работу, которую выполняют бухгалтеры, операторы ядерной диспетчерской и хирурги.) В таких случаях гибкие методы работы с талантами могут не иметь смысла.
И даже когда они уместны, они могут встретить сопротивление, особенно в HR. Многие процессы должны измениться, чтобы организация отошла от модели «водопада», основанной на планировании (которая является линейной, а не гибкой и адаптивной), и некоторые из них встроены в информационные системы, названия должностей и т. Д. .Переход к облачным ИТ, который происходит независимо, упростил внедрение инструментов на основе приложений. Но проблемы с людьми остаются камнем преткновения. Многие кадровые задачи, такие как традиционные подходы к набору, адаптации и координации программ, устареют, как и опыт в этих областях.
Тем временем создаются новые задачи. Помощь руководителям в замене судейства на коучинг - большая проблема не только с точки зрения навыков, но и потому, что это подрывает их статус и формальные полномочия.Сдвинуть фокус управления с отдельных лиц на команды может быть еще сложнее, потому что динамика команды может быть черным ящиком для тех, кто все еще пытается понять, как тренировать отдельных людей. Большой вопрос в том, могут ли компании помочь менеджерам взять на себя все это и увидеть в этом ценность.
HR-функция также потребует переподготовки. Потребуется больше опыта в ИТ-поддержке - особенно с учетом всех данных о производительности, генерируемых новыми приложениями, - и более глубокие знания о командах и практическом контроле.В последние десятилетия HR не пришлось меняться почти так же сильно, как линейные операции, которые он поддерживает. Но сейчас давление идет, и оно исходит от рабочего уровня, что значительно усложняет сохранение старых методов работы с талантами.
.Гибкость в масштабе
Вкратце
Амбиции
Чтобы перейти от горстки гибких инновационных команд в таких функциях, как разработка программного обеспечения, до десятков, даже сотен, по всей вашей компании - чтобы гибкость стала доминирующим способом вашей работы.
Вызовы
Выяснение, с чего начать и как быстро и далеко идти, решение, какие функции могут и должны быть преобразованы в гибкие команды, а какие нет, и предотвращение того, чтобы медлительная бюрократия мешала тем, кто действительно конвертирует
Решение
Лидеры должны сами использовать гибкие методы и создать таксономию возможностей , чтобы расставить приоритеты и разбить путь на маленькие шаги.Рабочие потоки должны быть разделены на модули, а затем полностью интегрированы. Функции, не реорганизованные в гибкие команды, должны научиться работать с гибкими ценностями. Годовой бюджетный процесс следует дополнять подходом к финансированию, подобным венчурному капиталу.
К настоящему времени большинство бизнес-лидеров знакомы с гибкими командами инноваций. Эти небольшие предпринимательские группы созданы для того, чтобы оставаться рядом с клиентами и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. При правильном применении они почти всегда приводят к более высокой производительности и моральному духу команды, более быстрому выводу на рынок, лучшему качеству и меньшему риску, чем можно достичь с помощью традиционных подходов.
Естественно, лидеры, которые слышали или слышали о гибких командах, задают несколько интересных вопросов. Что, если компания создаст десятки, сотни или даже тысячи agile-команд по всей организации? Могут ли целые сегменты бизнеса научиться работать таким образом? Может ли гибкое масштабирование улучшить корпоративную производительность так же, как гибкие методы улучшат производительность отдельных команд?
На сегодняшних бурных рынках, где устоявшиеся компании яростно борются с нападками со стороны стартапов и других агрессивных конкурентов, перспектива быстроразвивающейся, адаптивной организации очень привлекательна.Но каким бы заманчивым ни было такое видение, превратить его в реальность может быть непросто. Компании часто не могут понять, какие функции следует реорганизовать в многопрофильные гибкие команды, а какие нет. И нет ничего необычного в том, чтобы запустить сотни новых Agile-команд только для того, чтобы увидеть их узкие места из-за медлительной бюрократии.
Мы изучили возможности масштабирования Agile в сотнях компаний, включая небольшие фирмы, которые управляют всем предприятием с помощью гибких методов; более крупные компании, такие как Spotify и Netflix, родились гибкими и стали более гибкими по мере своего роста; и такие компании, как Amazon и USAA (компания, предоставляющая финансовые услуги для военного сообщества), переходят от традиционной иерархии к более гибким предприятиям.Наряду с множеством историй успеха есть и разочарования. Например, попытки одной известной промышленной компании за последние пять лет внедрять инновации, подобные бережливому стартапу, еще не принесли финансовых результатов, к которым стремятся инвесторы-активисты и совет директоров, а несколько руководителей высшего звена недавно ушли в отставку.
Наши исследования показывают, что компании могут эффективно наращивать гибкость, и это дает значительные преимущества. Но лидеры должны быть реалистами. Не каждую функцию нужно организовывать в гибкие команды; действительно, гибкие методы не подходят для некоторых видов деятельности.Однако, начав запускать десятки или сотни agile-команд, нельзя просто оставить в покое другие части бизнеса. Если ваши новые гибкие подразделения постоянно разочаровываются бюрократическими процедурами или отсутствием сотрудничества между операционными и инновационными командами, из организационных трений полетят искры, что приведет к краху и плохим результатам. Изменения необходимы, чтобы гарантировать, что функции, которые не работают как гибкие команды, поддерживают те, которые работают.
Ведущая гибкость за счет гибкости
Для тех, кто не знаком с Agile, вот небольшой обзор.Agile-команды лучше всего подходят для инноваций, то есть для выгодного применения творческих способностей для улучшения продуктов и услуг, процессов или бизнес-моделей. Они небольшие и многопрофильные. Столкнувшись с большой сложной проблемой, они разбивают ее на модули, разрабатывают решения для каждого компонента с помощью быстрого прототипирования и жестких циклов обратной связи и объединяют решения в единое целое. Они придают большее значение адаптации к изменениям, чем соблюдению плана, и они считают себя ответственными за результаты (такие как рост, прибыльность и лояльность клиентов), а не за результаты (например, строки кода или количество новых продуктов).
Условия созрели для гибких команд в любой ситуации, когда проблемы являются сложными, решения сначала неясны, требования проекта могут измениться, возможно тесное сотрудничество с конечными пользователями, а творческие команды превзойдут командно-управляющие группы. Обычные операции, такие как техническое обслуживание, закупки и бухгалтерский учет, являются менее плодородной почвой. Гибкие методы сначала прижились в ИТ-отделах и теперь широко используются при разработке программного обеспечения. Со временем они распространились на такие функции, как разработка продуктов, маркетинг и даже HR.(См. «Embracing Agile», HBR, май 2016 г., и «HR Goes Agile», HBR, март – апрель 2018 г.)
Эта статья также встречается в:
Agile-команды работают не так, как административная бюрократия. Они в основном самоуправляемые: старшие руководители говорят членам команды, где внедрять инновации, но не как. И команды работают в тесном сотрудничестве с клиентами, как внешними, так и внутренними. В идеале ответственность за инновации возлагается на тех, кто находится ближе всего к клиентам. Это снижает уровни контроля и одобрения, тем самым ускоряя работу и повышая мотивацию команд.Это также дает высшему руководству возможность делать то, что могут делать только они: создавать и сообщать о долгосрочном видении, устанавливать и расставлять стратегические приоритеты и создавать организационные возможности для достижения этих целей.
Когда лидеры сами не поняли и не приняли гибкие подходы, они могут попытаться расширить гибкость тем же способом, которым они атаковали другие инициативы по изменениям: с помощью нисходящих планов и директив. Их послужной список лучше, когда они ведут себя как гибкая команда. Это означает, что рассматривать различные части организации как своих клиентов - людей и группы, потребности которых различаются, которые, вероятно, неправильно понимаются и будут развиваться по мере того, как гибкость становится все более популярной.Команда руководителей устанавливает приоритеты и упорядочивает возможности для улучшения впечатлений клиентов и повышения их успеха. Лидеры решают проблемы и устраняют ограничения, а не перекладывают эту работу на подчиненных. В команде Agile-руководства, как и в любой другой Agile-команде, есть «инициативный владелец», который отвечает за общие результаты, и фасилитатор, который обучает членов команды и помогает поддерживать их активное участие.
Компания Bosch, ведущий мировой поставщик технологий и услуг, насчитывающая более 400 000 сотрудников и работающих в более чем 60 странах, приняла этот подход.Когда руководители начали понимать, что традиционное управление сверху вниз более неэффективно в быстро меняющемся глобализированном мире, компания стала одним из первых применявших гибкие методы. Но разные области бизнеса требовали разных подходов, и первая попытка Bosch внедрить то, что он назвал «двойной организацией» - когда новые горячие предприятия управлялись гибкими командами, а традиционные функции не учитывались, - поставила под угрозу цель целостной трансформация. В 2015 году члены правления во главе с генеральным директором Фолькмаром Деннером решили выработать более унифицированный подход к гибким командам.Правление выступало в качестве руководящего комитета и назначало Феликса Хиероними, инженера-программиста, ставшего экспертом по гибким технологиям, для руководства работой.
Сначала Хиероними рассчитывал, что будет управлять заданием так же, как Bosch управляет большинством проектов: с целью, установленной датой завершения и регулярными отчетами о состоянии для правления. Но этот подход казался несовместимым с принципами Agile, и подразделения компании слишком скептически относились к еще одной централизованно организованной программе. Итак, команда сменила передачу.«Руководящий комитет превратился в рабочий комитет», - сказал нам Хиероними. «Обсуждения стали намного более интерактивными». Команда составила и упорядочила список невыполненных корпоративных приоритетов, который регулярно обновлялся, и сосредоточился на постоянном устранении общекорпоративных барьеров для повышения гибкости. Члены разошлись веером, чтобы вовлечь руководителей подразделений в диалог. «Стратегия превратилась из ежегодного проекта в непрерывный процесс», - говорит Хиероними. «Члены правления разделились на небольшие agile-команды и протестировали различные подходы - некоторые с« владельцем продукта »и« agile master »- для решения сложных проблем или работы над фундаментальными темами.Одна группа, например, разработала 10 новых принципов лидерства, выпущенных в 2016 году. Они лично испытали удовлетворение от повышения скорости и эффективности. Вы не можете получить этот опыт, читая книгу ». Сегодня Bosch работает с сочетанием гибких команд и традиционно структурированных подразделений. Но он сообщает, что почти все области приняли ценности Agile, более эффективно сотрудничают и быстрее адаптируются к все более динамичным рынкам.
Быстрый прокатки
У Bosch и других передовых гибких предприятий планы амбициозны.Однако в соответствии с принципами Agile руководство не планирует все детали заранее. Руководители признают, что они еще не знают, сколько гибких команд им потребуется, как быстро они должны их добавить и как они могут устранить бюрократические ограничения, не бросая организацию в хаос. Поэтому они обычно запускают первую волну гибких команд, собирают данные о ценности, которую создают эти команды, и ограничениях, с которыми они сталкиваются, а затем решают, когда и как делать следующий шаг.Это позволяет им сопоставить ценность повышения гибкости (с точки зрения финансовых результатов, результатов для клиентов и производительности сотрудников) с ее затратами (с точки зрения как финансовых вложений, так и организационных проблем). Если выгоды перевешивают затраты, лидеры продолжают наращивать гибкость - развертывая еще одну волну команд, снимая ограничения в менее гибких частях организации и повторяя цикл. Если нет, они могут сделать паузу, следить за рыночной средой и изучить способы повышения ценности уже имеющихся гибких команд (например, путем улучшения приоритезации работы или обновления возможностей прототипирования) и снижения затрат на внесение изменений (путем публикации agile успехи или найм опытных энтузиастов agile).
Эта статья также встречается в:
Чтобы начать этот цикл тестирования и обучения, группы руководителей обычно используют два основных инструмента: систематизацию потенциальных команд и план последовательности, отражающий ключевые приоритеты компании. Давайте сначала рассмотрим, как каждого из них можно использовать, а затем выясним, что еще нужно для реализации крупномасштабных долгосрочных инициатив Agile.
Создайте таксономию команд.
Подобно тому, как гибкие команды составляют список невыполненных работ, которые необходимо выполнить в будущем, компании, успешно наращивающие гибкость, обычно начинают с создания полной классификации возможностей.Следуя модульному подходу Agile, они могут разбить таксономию на три компонента: группы обслуживания клиентов, группы бизнес-процессов и группы технологических систем, а затем интегрировать их. Первый компонент определяет весь опыт, который может существенно повлиять на внешние и внутренние решения, поведение и удовлетворенность клиентов. Обычно их можно разделить на дюжину или около того основных впечатлений (например, одно из основных впечатлений розничного клиента - это покупка и оплата продукта), которые, в свою очередь, можно разделить на десятки более конкретных впечатлений (например, клиент может необходимо выбрать способ оплаты, использовать купон, погасить баллы лояльности, завершить процесс оформления заказа и получить квитанцию).Второй компонент исследует взаимосвязи между этим опытом и ключевыми бизнес-процессами (например, улучшенная проверка для сокращения времени в очередях), направленная на сокращение дублирования обязанностей и улучшение сотрудничества между командами процессов и группами обслуживания клиентов. Третья направлена на разработку технологических систем (например, более совершенных приложений для мобильных касс) для улучшения процессов, которые будут поддерживать группы обслуживания клиентов.
Таксономия бизнеса с оборотом 10 миллиардов долларов может определить от 350 до 1000 или более потенциальных команд.Эти цифры звучат устрашающе, и руководители высшего звена часто не хотят даже рассматривать такие большие изменения («Как насчет того, чтобы мы попробовали два или три из этих вариантов и посмотрим, как они пойдут?»). Но ценность таксономии в том, что она поощряет исследование трансформационного видения, разбивая путешествие на маленькие шаги, которые можно приостановить, повернуть или остановить в любой момент. Это также помогает лидерам выявлять ограничения. После того, как вы определили команды, которые можно создать, и типы людей, которые вам понадобятся для их укомплектования, например, вам нужно спросить: есть ли у нас эти люди? Если да, то где они? Таксономия выявляет ваши пробелы в талантах и типы людей, которых вы должны нанять или переобучить, чтобы заполнить их.Лидеры также могут видеть, как каждая потенциальная команда подходит к цели улучшения качества обслуживания клиентов.
USAA насчитывает более 500 действующих и действующих Agile-команд, и в 2018 году планирует добавить еще 100. Таксономия полностью видна всем сотрудникам предприятия. «Если у вас нет действительно хорошей таксономии, вы получите избыточность и дублирование», - сказал нам главный операционный директор Карл Либерт. «Я хочу войти в аудиторию и спросить:« Кому принадлежит опыт смены адреса участника? »И мне нужен четкий и уверенный ответ от команды, которая владеет этим опытом, независимо от того, звонит ли нам участник, входит в нашу веб-сайт на ноутбуке или с помощью нашего мобильного приложения.Никаких указаний пальцем. Нет ответов, которые начинаются со слов "Это сложно".
ТаксономияUSAA связывает деятельность agile-команд с людьми, ответственными за бизнес-подразделения и продуктовые линейки. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что менеджеры, ответственные за определенные части прибылей и убытков, понимают, как межфункциональные команды будут влиять на их результаты. В компании есть высшие руководители, которые действуют в качестве генеральных менеджеров в каждом направлении бизнеса и несут полную ответственность за результаты своей деятельности. Но эти лидеры полагаются на ориентированные на клиента межорганизационные команды для выполнения большей части работы.Компания также зависит от технологий и цифровых ресурсов, закрепленных за владельцами опыта; цель здесь состоит в том, чтобы гарантировать, что у бизнес-лидеров есть сквозные ресурсы для достижения результатов, к которым они стремятся. Цель таксономии - прояснить, как вовлечь нужных людей в правильную работу, не создавая путаницы. Такой вид связи особенно важен, когда иерархические организационные структуры не согласуются с поведением клиентов. Например, многие компании имеют отдельные структуры и показатели прибылей и убытков для онлайн- и офлайн-операций, но клиенты хотят полностью интегрировать многоканальный опыт.Четкая таксономия, которая запускает правильные межорганизационные команды, делает возможным такое согласование.
Последовательность перехода.
Таксономия в руках, команда руководителей устанавливает приоритеты и последовательность инициатив. Руководители должны учитывать несколько критериев, включая стратегическую важность, бюджетные ограничения, доступность людей, рентабельность инвестиций, стоимость задержек, уровни риска и взаимозависимости между командами. Наиболее важными - и наиболее часто игнорируемыми - являются болевые точки, которые испытывают клиенты и сотрудники, с одной стороны, и возможности и ограничения организации, с другой.Они определяют правильный баланс между скоростью развертывания и количеством команд, которые организация может обрабатывать одновременно.
Несколько компаний, столкнувшихся с неотложными стратегическими угрозами и нуждающихся в радикальных изменениях, добились масштабного развертывания системы «все сразу» в некоторых подразделениях. Например, в 2015 году ING в Нидерландах прогнозировала рост потребительского спроса на цифровые решения и учащение вторжений новых цифровых конкурентов («финтех»). Команда менеджеров решила действовать агрессивно.Он распустил организационные структуры своих самых инновационных функций, включая разработку ИТ, управление продуктами, управление каналами сбыта и маркетинг, по существу упразднив работу каждого. Затем были созданы небольшие гибкие «группы», и потребовалось почти 3500 сотрудников, чтобы повторно подать заявку на 2 500 измененных должностей в этих группах. Около 40% людей, занимающих должности, были вынуждены осваивать новую работу, и всем пришлось кардинально изменить свое мышление. (См. «Agile Team Experiment One Bank», HBR, март – апрель 2018 г.)
Но переходы к большому взрыву - это сложно. Они требуют полной приверженности руководству, восприимчивой культуры, достаточно талантливых и опытных практиков Agile, чтобы укомплектовать сотни команд без истощения других возможностей, а также руководств с высокими предписаниями, чтобы согласовать подход каждого. Они также требуют высокой толерантности к риску и планов действий в непредвиденных обстоятельствах на случай непредвиденных поломок. ING продолжает сглаживать морщины, расширяя гибкость во всей организации.
Компаниям, которым не хватает этих активов, лучше внедрять гибкую разработку в последовательных этапах, при этом каждое подразделение согласовывает реализацию возможностей со своими возможностями.В начале своей инициативы agile группа передовых технологий в 3M Health Information Systems запускала от восьми до 10 команд каждый месяц или два; Сейчас, два года спустя, более 90 команд работают. Лаборатория корпоративных исследовательских систем 3M была создана позже, но за три месяца создала 20 команд.
Переходы к Большому взрыву - это сложно. Может быть, лучше развертывать agile поэтапно.
Каким бы ни был темп или конечная точка, результаты должны появиться быстро. Финансовые результаты могут занять некоторое время - Джефф Безос полагает, что большинство инициатив занимает от пяти до семи лет, чтобы выплатить дивиденды Amazon, - но положительные изменения в поведении клиентов и решении проблем команды дают первые признаки того, что инициативы идут в правильном направлении.«Гибкое внедрение уже позволило ускорить поставки продуктов и выпустить бета-приложение на шесть месяцев раньше, чем планировалось изначально», - говорит Тэмми Спарроу, старший менеджер программы в 3M Health Information Systems.
Руководители подразделений могут определять последовательность действий так же, как и любая гибкая команда. Начните с инициатив, которые потенциально могут принести наибольшую пользу и дают больше всего обучения. SAP, компания-разработчик программного обеспечения для предприятий, первой начала масштабировать Agile, запустив этот процесс десять лет назад.Ее руководители сначала расширили Agile в подразделениях по разработке программного обеспечения - сегменте, ориентированном на клиентов, где они могли протестировать и усовершенствовать подход. Они создали небольшую консультационную группу для обучения, наставничества и внедрения нового метода работы, а также создали средство отслеживания результатов, чтобы каждый мог видеть успехи команд. «Демонстрация конкретных примеров впечатляющего роста производительности за счет гибкой разработки создавала все больший приток в организации», - говорит Себастьян Вагнер, который тогда был менеджером-консультантом в этой группе.В течение следующих двух лет компания внедрила Agile в более чем 80% своих организаций-разработчиков, создав более 2000 команд. Специалисты по продажам и маркетингу увидели необходимость адаптироваться, чтобы не отставать, поэтому эти области пошли дальше. Как только передняя часть бизнеса начала развиваться быстро, для серверной части пришло время сделать скачок, поэтому SAP переместила свою группу, работающую над внутренними ИТ-системами, на гибкую.
Слишком много компаний делают ошибку, стремясь к легкой победе. Они размещают команды во внешних инкубаторах.Они вмешиваются, чтобы найти простые обходные пути к системным препятствиям. Такая забота увеличивает шансы на успех команды, но не приводит к созданию среды обучения или организационных изменений, необходимых для масштабирования десятков или сотен команд. Ранние agile-команды компании несут бремя судьбы. Их тестирование, как и тестирование любого прототипа, должно отражать различные реалистичные условия. Как и SAP, наиболее успешные компании сосредоточены на жизненно важном клиентском опыте, который вызывает наибольшее разочарование среди функциональных разрозненных структур.
Тем не менее, ни одна Agile-команда не должна запускаться, пока она не будет готова к работе. Готово не означает детального планирования и гарантированного успеха. Это значит, что в команде:
- сосредоточены на крупной бизнес-возможности с поставленным участком
- отвечает за конкретные результаты
- доверено работать автономно - руководствуясь четкими правами на принятие решений, должным образом обеспеченным ресурсами и укомплектованным небольшой группой мультидисциплинарных экспертов, которые увлечены возможностью.
- стремится применять гибкие ценности, принципы и практики
- уполномочен тесно сотрудничать с клиентами
- способен создавать быстрые прототипы и быстрые петли обратной связи
- при поддержке руководителей высшего звена, которые устранят препятствия и будут способствовать внедрению работы команды
Следуя этому контрольному списку, вы сможете построить свою последовательность действий, чтобы максимально повлиять на клиентов и организацию.
Осваивайте крупномасштабные гибкие инициативы.
Многим руководителям сложно представить, что небольшие agile-команды могут атаковать крупномасштабные долгосрочные проекты. Но в принципе нет ограничений на количество гибких команд, которые вы можете создать, или на размер инициативы. Вы можете создать «группы команд», которые будут работать над связанными инициативами - подход, который хорошо масштабируется. В авиационном бизнесе Saab, например, более 100 гибких команд работают над программным обеспечением, оборудованием и фюзеляжем для его истребителя Gripen - предмета стоимостью 43 миллиона долларов, который, безусловно, является одним из самых сложных продуктов в мире.Он координирует ежедневные выступления команд. В 7:30 каждая оперативная команда проводит 15-минутное совещание, чтобы выявить препятствия, некоторые из которых не могут быть устранены в рамках этой команды. В 7:45 препятствия, требующие координации, передаются группе команд, лидеры которой работают над решением или дальнейшим обострением проблем. Этот подход продолжается, и к 8:45 у исполнительной группы есть список критических проблем, которые она должна решить, чтобы не сбиться с пути. Aeronautics также координирует свои команды с помощью общего ритма трехнедельных спринтов, генерального плана проекта, который рассматривается как живой документ, и совместного использования традиционно разрозненных частей организации - например, путем размещения пилотов-испытателей и симуляторов с группами разработчиков.Результаты впечатляют: IHS Jane’s считает Gripen самым экономичным военным самолетом в мире.
Команды руководителей должны прививать гибкие ценности всему предприятию.
Повышение гибкости бизнеса
Увеличение числа Agile-команд - важный шаг на пути к повышению гибкости бизнеса. Но не менее важно то, как эти команды взаимодействуют с остальной частью организации. Даже самые передовые гибкие предприятия - Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla и SpaceX и многие другие - работают с сочетанием гибких команд и традиционных структур.Чтобы бюрократические функции не мешали работе гибких команд или не позволяли внедрять и коммерциализировать инновации, разработанные этими командами, такие компании постоянно добиваются больших изменений как минимум в четырех областях.
Ценности и принципы.
Традиционная иерархическая компания обычно может вместить небольшое количество гибких команд, разбросанных по всей организации. Конфликты между командами и обычными процедурами можно разрешить с помощью личного вмешательства и обходных путей.Однако, когда компания запускает несколько сотен agile-команд, такое специальное приспособление становится невозможным. Agile-команды будут продвигаться вперед по всем направлениям. Традиционно структурированные части организации будут яростно защищать статус-кво. Как и в случае с любыми изменениями, скептики могут и будут производить все виды антител, которые атакуют Agile, начиная от отказов действовать в соответствии с гибким графиком («Извините, мы не можем получить тот программный модуль, который вам нужен в течение шести месяцев»), до удержания средств от больших возможностей, требующих незнакомых решений.
Таким образом, команде руководителей, стремящейся к расширению гибкости, необходимо прививать гибкие ценности и принципы всему предприятию, включая те части, которые не объединяются в гибкие команды. Вот почему руководители Bosch разработали новые принципы лидерства и разошлись по всей компании: они хотели, чтобы все понимали, что все будет по-другому и что гибкость будет в центре корпоративной культуры.
Операционные архитектуры.
Для масштабного внедрения гибкой разработки требуется разбиение на модули, а затем бесшовная интеграция рабочих потоков.Например, Amazon может развертывать программное обеспечение тысячи раз в день, потому что его ИТ-архитектура была разработана, чтобы помочь разработчикам делать быстрые и частые выпуски, не подвергая опасности сложные системы компании. Но многие крупные компании, независимо от того, насколько быстро они могут кодировать программы, могут развертывать программное обеспечение только несколько раз в день или неделю; так устроена их архитектура.
Опираясь на модульный подход к разработке продуктов, впервые примененный компанией Toyota, Tesla тщательно разрабатывает интерфейсы между компонентами своих автомобилей, чтобы каждый модуль мог внедрять инновации независимо.Таким образом, команда разработчиков бампера может изменить что угодно, если она поддерживает стабильные взаимодействия с затрагиваемыми деталями. Tesla также отказывается от традиционных годовых циклов выпуска в пользу реакции на отзывы клиентов в реальном времени. Генеральный директор Илон Маск говорит, что компания вносит около 20 технических изменений в неделю, чтобы улучшить производство и производительность Model S. Примеры включают новые аккумуляторные блоки, обновленное оборудование безопасности и автопилота, а также программное обеспечение, которое автоматически регулирует рулевое колесо и сиденье для облегчения входа. и выйти.
На наиболее продвинутых гибких предприятиях инновационные архитектуры продуктов и процессов преодолевают некоторые из самых сложных организационных ограничений для дальнейшего масштабирования. Riot Games, разработчик безумно успешной многопользовательской онлайн-боевой арены League of Legends, модернизирует интерфейсы между гибкими командами и функциями поддержки и контроля, которые работают традиционно, например, помещения, финансы и HR. Брэндон Сюн, руководитель проекта по данной инициативе, говорит, что она включает как минимум два ключевых шага.Один из них - изменение определения функций своих клиентов. «Их клиенты - это не их руководители, генеральный директор или даже совет директоров», - объясняет он. «Их клиенты - это обслуживаемые ими команды разработчиков, которые в конечном итоге служат нашим игрокам». Компания провела опросы Net Promoter, чтобы собрать отзывы о том, будут ли эти клиенты рекомендовать функции другим, и дала понять, что недовольные клиенты могут иногда нанимать внешних поставщиков. «Это последнее, чего мы хотим, но мы хотим, чтобы наши функции развивали возможности мирового класса, которые могли бы конкурировать на свободном рынке», - говорит Сюн.
Riot Games также изменила способ взаимодействия корпоративных функций с гибкими командами. Некоторые сотрудники корпоративных функций могут быть встроены в гибкие команды, или часть возможностей функции может быть выделена для запросов от гибких команд. В качестве альтернативы, функции могут иметь мало формального взаимодействия с командами после сотрудничества с ними для установления определенных границ. Сюн говорит: «Разрозненные организации, такие как недвижимость, обучение и развитие, могут публиковать философию, руководящие принципы и правила, а затем сообщать:« Вот наши руководящие принципы.Пока вы действуете внутри них, вы можете сойти с ума; делайте то, что считаете лучшим для наших игроков ».
В компаниях, которые расширили масштабы гибкости, организационные схемы функций поддержки и рутинных операций обычно выглядят так же, как и раньше, хотя часто с меньшим количеством уровней управления и более широким диапазоном контроля, поскольку руководители учатся доверять и расширять возможности людей. Наибольшие изменения коснулись работы функциональных отделов. Функциональные приоритеты обязательно более полно соответствуют корпоративным стратегиям.Если одним из ключевых приоритетов компании является улучшение взаимодействия с клиентами с мобильных устройств, то она не может быть 15-й в списке финансирования или списке найма персонала. А таким отделам, как юридический, может потребоваться буферная емкость для обработки срочных запросов от высокоприоритетных agile-команд.
Со временем даже рутинные операции с иерархическими структурами могут развить более гибкий образ мышления. Конечно, финансовые отделы всегда будут управлять бюджетами, но им не нужно постоянно подвергать сомнению решения владельцев гибких инициатив.«Наш финансовый директор постоянно перекладывает ответственность на уполномоченные гибкие команды, - говорит Ахмед Сидки, руководитель отдела управления разработкой Riot Games. «Он скажет:« Я здесь не для того, чтобы управлять финансами компании. Вы, как руководители команды. Я здесь в качестве консультанта ». В повседневной организации финансовые партнеры встроены в каждую команду. Они не контролируют, что команды делают или не делают. Они больше похожи на финансовых тренеров, которые задают сложные вопросы и обладают глубоким опытом. Но в конечном итоге решения принимает руководитель группы в соответствии с тем, что лучше всего подходит для игроков Riot.”
Некоторым компаниям и отдельным лицам может быть сложно принять эти компромиссы и сложно их реализовать. Снижение контроля всегда пугает - до тех пор, пока вы не обнаружите, что люди счастливее, а вероятность успеха утроится. В недавнем опросе Bain, в котором приняли участие около 1300 руководителей по всему миру, с этим утверждением об управлении согласилось больше респондентов, чем с любым другим: «Сегодняшние бизнес-лидеры должны доверять и расширять возможности людей, а не командовать и контролировать их». (Только 5% не согласились.)
Приобретение талантов и мотивация.
Компаниям, наращивающим гибкость, нужны системы для привлечения звездных игроков и их мотивации для улучшения команд. (Относитесь к своим звездам несправедливо, и они превратятся в привлекательный стартап.) Им также необходимо высвободить потраченный впустую потенциал более типичных членов команды и укрепить приверженность, доверие и совместную ответственность за результаты. Невозможно сделать это без изменения кадровых процедур. Например, компания больше не может нанимать сотрудников исключительно для получения опыта; теперь ему нужны знания и энтузиазм для работы в совместной команде.Он не может оценивать людей по тому, достигают ли они индивидуальных целей; теперь ему необходимо посмотреть на их эффективность в гибких командах и на оценки членов команд друг друга. Оценка эффективности обычно переносится с ежегодной на систему, которая обеспечивает соответствующую обратную связь и обучение каждые несколько недель или месяцев. Программы обучения и коучинга способствуют развитию межфункциональных навыков, адаптированных к потребностям отдельных сотрудников. Названия должностей имеют меньшее значение и меняются реже с самоуправляющимися командами и меньшим количеством уровней иерархии.Карьерный путь показывает, как владельцы продукта - люди, которые определяют видение и владеют результатами гибкой команды - могут продолжать свое личное развитие, расширять свое влияние и увеличивать свою компенсацию.
Компаниям также может потребоваться модернизировать свои системы вознаграждения для поощрения групповых, а не индивидуальных достижений. Им нужны программы признания, которые отмечают вклад немедленно. Общественное признание лучше, чем конфиденциальные денежные бонусы, для поддержки гибких ценностей - оно вдохновляет получателей на дальнейшее совершенствование и побуждает других подражать поведению получателей.Лидеры также могут вознаграждать игроков категории «А», привлекая их к наиболее важным возможностям, предоставляя им самые современные инструменты и максимально возможную свободу, а также связывая их с самыми талантливыми наставниками в своей области.
Годовые циклы планирования и составления бюджета.
В бюрократических компаниях ежегодные стратегические сессии и переговоры по бюджету являются мощными инструментами для согласования организации и обеспечения приверженности достижению поставленных целей. Практики Agile начинают с разных предположений.Они видят, что потребности клиентов часто меняются и что в любой момент могут появиться новые идеи. По их мнению, годовые циклы ограничивают инновации и адаптацию: непродуктивные проекты сжигают ресурсы до тех пор, пока не закончатся их бюджеты, в то время как критически важные инновации ждут своей очереди в следующем бюджетном цикле, чтобы бороться за финансирование.
В компаниях с большим количеством гибких команд процедуры финансирования отличаются. Спонсоры признают, что для двух третей успешных инноваций исходная концепция значительно изменится в процессе разработки.Они ожидают, что команды откажутся от одних функций и запустят другие, не дожидаясь следующего годового цикла. В результате процедуры финансирования становятся похожими на процедуры венчурного капиталиста. Венчурные капиталисты обычно рассматривают решения о финансировании как возможность покупки опционов для дальнейшего открытия. Цель не в том, чтобы мгновенно создать крупномасштабный бизнес, а, скорее, в поиске критически важного компонента окончательного решения. Это приводит к множеству очевидных сбоев, но ускоряет обучение и снижает его стоимость.Такой подход хорошо работает в гибком предприятии, значительно повышая скорость и эффективность инноваций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компании, которые успешно наращивают гибкость, видят серьезные изменения в своем бизнесе. Масштабирование изменяет структуру работы, так что бизнес делает больше инноваций по сравнению с рутинными операциями. Бизнес может лучше понимать меняющиеся условия и приоритеты, разрабатывать адаптивные решения и избегать постоянных кризисов, которые так часто поражают традиционные иерархии.Подрывные инновации станут менее разрушительными и будут больше походить на привычный адаптивный бизнес. Расширение также привносит гибкие ценности и принципы в бизнес-операции и функции поддержки, даже если многие рутинные действия остаются. Это ведет к повышению эффективности и производительности в некоторых крупных центрах затрат предприятия. Он улучшает операционную архитектуру и организационные модели для улучшения координации между гибкими командами и рутинными операциями. Изменения вступают в силу быстрее и лучше реагируют на потребности клиентов.Наконец, бизнес обеспечивает ощутимые улучшения результатов - не только лучшие финансовые результаты, но и большую лояльность клиентов и вовлеченность сотрудников.
ПодходAgile «тестируй и учись» часто называют инкрементальным и итеративным, но никто не должен путать инкрементные процессы разработки с инкрементальным мышлением. SpaceX, например, стремится использовать гибкие инновации, чтобы начать транспортировку людей на Марс к 2024 году с целью создания самодостаточной колонии на планете.Как это произойдет? Ну, люди в компании толком не знают… пока. Но у них есть видение, что это возможно, и у них есть некоторые шаги в уме. Они намерены значительно повысить надежность и сократить расходы, отчасти за счет повторного использования ракет, похожих на самолеты. Они намерены усовершенствовать двигательные установки для запуска ракет, способных нести не менее 100 человек. Они планируют выяснить, как дозаправиться в космосе. Некоторые из шагов включают продвижение существующих технологий, насколько это возможно, а затем ожидание появления новых партнеров и новых технологий.
Это гибкость на практике: большие амбиции и постепенный прогресс. Он показывает, как действовать, даже когда, как это часто бывает, будущее остается туманным.
.Категория: Гибкое лидерство | Денди Люди
Это первая публикация из ноябрьской серии по Agile Leadership and Management.
Лидерство сегодня - это командный вид спорта. Акцент больше не делается на навыках, характеристиках и чертах единственного всемогущего человека с обозначением «лидер». Лидерство превратилось в коллективное усилие, которое ведет к улучшению всех участников и выглядит по-разному в зависимости от контекста.
Летом команда Dandy People подготовила плакат группы Agile Leadership Team. Плакат представляет 7 мощных принципов гибкого лидерства , разработанных, чтобы помочь лидерам сосредоточить внимание на том, что поможет улучшить бизнес-результаты организации. Если члены команды Agile Leadership согласны с тем, что стремятся двигаться к этим принципам, сотрудничество и исследования могут быть расширены и укреплены!
Как лидеры, мы всегда стремимся к:
1. Сохраняйте прозрачную стратегию и помогайте командам формировать бэклог на основе опроса, чтобы они могли самоорганизоваться вокруг ценности - НЕ Распоряжение командами или микроуправление
2. Дайте четкое направление и поделитесь ПОЧЕМУ мы делаем то, что позволяет новым знаниям повлиять на ЧТО - НЕ при выборе решения.
3. Управление структурами вокруг команд, чтобы они могли принимать быстрые и разумные решения - НЕ , управление людьми.
4. Выступает в качестве спонсора, спрашивая «Что вам нужно для успеха?» и активно устранять препятствия - НЕ , действуя в качестве руководящей группы и только отслеживая результаты (или принимая решения от имени команды).
5. Расширяйте возможности людей и развивайте культуру психологической безопасности, чтобы обеспечить возможность совместной инициативы, экспериментирования и решения проблем - НЕ , чтобы решать повседневные задачи с низким уровнем риска, чтобы команды могли становиться все более зрелыми.
6. Дайте возможность командам и отдельным лицам развивать способности, необходимые для принятия на себя ответственности за непрерывное предоставление ценности - НЕ , принимая на себя ответственность, а не только оптимизируя их для достижения краткосрочных целей.
7. Ведите с дальновидным видением, практикуйте то, что мы проповедуем, и активно поощряйте дух радости и ответственности - НЕ , сохраняя старые структуры и практики, которые усиливают неэффективное поведение.
Вам понравился этот пост? Следите за нами в LinkedIn, чтобы получать ежедневные обновления>
Второй пост, который появится завтра в ноябрьской серии Agile Leadership and Management: The Agile Leadership Bingo - Gamification of 7 Agile Leadership Principles
Подпишитесь на презентацию плаката группы Agile Leadership Team
Новый плакат об Agile Leadership in a Nutshell будет выпущен в конце ноября 2020 года.Подпишитесь на бесплатный веб-семинар по выпуску здесь, если хотите узнать больше.
Тема: Бесплатный веб-семинар - Краткое описание команды Agile-лидерства Плакат
Когда: 30 ноября 2020 г., 18:00 Стокгольм
Зарегистрируйтесь заранее для участия в этом веб-семинаре:
https: // us02web. zoom.us/webinar/register/WN_8-st6zZGQA2M-xQLS12euQ
После регистрации вы получите электронное письмо с подтверждением, содержащее информацию о присоединении к вебинару.
.Топ-10 самых влиятельных людей мира в 2021 году
Чтобы стать могущественным, вы должны иметь огромное влияние среди людей. Forbes опубликовал список выдающихся личностей мира на 2021 год. В этом списке представлены все типы персонажей из числа владельцев бизнес-империй. Кроме того, действия политиков оказали значительное влияние. Владимир Путин занял первое место, поскольку его рейтинг продолжает расти. Популярность президента Обамы продолжает падать.Это его последний срок на посту, близится к концу. Премьер-министр Индии Нарендра Моди нашел свой путь в самых популярных личностях. Его реформы преобразовали Индию за два года его пребывания у власти. А вот список самых влиятельных людей 2021 года по версии Forbes.
1. Владимир Путин
Это человек, который делает то, что хочет, и уходит безнаказанно. Он занял 1-е место по версии Forbes. 63-летний Владимир Путин является действующим президентом Российской Федерации.Путин был президентом с 2012 года. До этого он был премьер-министром с 1999 по 2000 год. Позже он снова стал премьер-министром с 2008 по 2012 год. Он был председателем правящей партии «Единая Россия» в качестве премьер-министра с 2008 по 2012 год. С 1970 по 1975 год Путин учился в Санкт-Петербургском государственном университете, где изучал право.
Он ушел в отставку в звании подполковника, чтобы заняться политикой в 1991 году в своем доме в Санкт-Петербурге. В 1996 году он переехал в Москву, чтобы войти в администрацию президента Бориса Ельцина.Ему удалось быстро подняться по карьерной лестнице и стать исполняющим обязанности президента в 1999 году. В следующем году Путин победил на выборах Геннадия Зюганова. В 2004 году он снова победил, набрав 72% голосов. Экономика России росла восемь лет подряд под президентством Путина.
Экономика России начала испытывать трудности после падения цен на нефть. Все еще из-за санкций, введенных западными странами. Санкции против России были введены после того, как его администрация захватила Крым.Также Россия была наказана из-за его военного вмешательства в Украину. Его рейтинги одобрения нисколько не пострадали, достигнув рекордного уровня в 89%. Он также стоит за бомбардировками ИГИЛ. Позже он встретился с президентом Асадом. Похоже, это действие сделало НАТО и США слабыми. Под его руководством влияние России за рубежом продолжало расти.
2. Дональд Дж. Трамп
Дональд Трамп, самопровозглашенный магнат недвижимости и 45-й президент США родился в 1946 году в Квинсе, штат Нью-Йорк.Он родился в одной из самых богатых семей того времени и с раннего возраста начал работать со своим отцом в сфере недвижимости. Он так много узнал о мире недвижимости от своего отца, а позже он присоединился к миру недвижимости Манхэттена, откуда он расширил свои инвестиции по всему миру. На самом деле Трамп - первый в истории США президент-миллиардер. Однако он дал понять, что передаст контроль над бизнесом своим сыновьям, Эрику Трампу и Дональду Трампу-младшему.
По состоянию на 2016 год собственный капитал Трампа составлял 3,9 миллиарда долларов. Впервые он достиг важной вехи, объединившись в 1980 году с Holiday Inn, Corp., хотя тогда он был известен под другим именем. Они построили гостинично-казино комплекс стоимостью 250 миллионов долларов в Атлантик-Сити, который получил название Harrah’s, расположенный на Трамп-Плаза. Через некоторое время Трамп купил этих партнеров, а затем переименовал собственность. Затем он перешел к покупке другой собственности, все еще в Атлантик-Сити, стоимостью 320 миллионов долларов у Hilton Hotels.
Трамп известен своим духом «дерзкого дьявола» и своей решимостью добиться успеха в том, что он начал, любой ценой.Благодаря этому он покупает различные объекты недвижимости по всему миру и превращает их в самые элегантные объекты на рынке. Да, у него были свои падения из-за экономических и политических изменений, но это никогда не мешало ему инвестировать и получать больше прибыли. Многие обычные люди считают его высокомерным и человеком типа «мне все равно», но экономисты любят его дух. Его самые громкие слова как 45-го президента США - сделать Америку снова великой, и все ждут, чтобы это произошло.
3. Ангела Меркель
Ангела Меркель заняла вторую позицию в рейтинге Forbes. Она является самой доминирующей женщиной в мире в 2021 году. Анджела родилась в 1954 году. Она является действующим канцлером Германии и занимает эту должность с 2005 года. Меркель является лидером Христианско-демократического союза (ХДС) с 2000 года. получил степень доктора физической химии.
Во время революций 1989 года Меркель занялась политикой. В 1990 году она также была заместителем пресс-секретаря правительства Восточной Германии.В 1991 году Меркель была избрана министром по делам женщин и молодежи. Канцлером тогда был Гельмут Коль. Позже, в 1994 году, она стала министром окружающей среды. В 1998 году после поражения Коля Меркель стала генсеком ХДС. Скандал с пожертвованиями с участием Вольфганга Шойбле был в пользу Меркель. Она стала первой женщиной-лидером партии ХДС. Меркель стала канцлером после ее назначения после федеральных выборов, проведенных в 2005 году. И снова она одержала уверенную победу на выборах 2013 года, набрав 41,5% поданных голосов.
В 2007 году Меркель стала второй женщиной, ставшей президентом Европейского совета. Также она была председателем G8. Более того, Меркель сыграла решающую роль в переговорах по Либсоновскому договору. Более того, Берлинская декларация. В одиночку она предложила решения проблем, с которыми сталкиваются ее избиратели. Меркель удалось вывести свою страну из рецессии. Она предоставляла кредитные линии тем компаниям, которые сокращали часы работы сотрудников. Она также убедила Грецию и Испанию принять во внимание фискальную и юридическую логику немцев.Германия открыла 2021 год с профицитом бюджета в 12,1 миллиарда евро. Недавно она открыла границы с Германией. Это позволило бы более 1 миллиону иммигрантов из Сирии и других мусульманских стран. Этот гуманитарный акт заслужил ее похвалы.
4. Папа Франциск
Он родился в 1936 году в Аргентине. Но родители назвали его Хорхе Марио Бергольо. Это нынешний Папа Римско-католической церкви. Он стал 266-м Папой в 2013 году и первым из Америки. Папа Франциск заменил Папу Бенедикта XVI после его отставки с поста Папы.Папа - римский епископ и правитель Ватикана. С 1973 по 1979 год он был настоятелем провинции Общества Иисуса в Аргентине. Ранее он был архиепископом Буэнос-Айреса в 1998 году. Папа также столкнулся с некоторыми обвинениями. Он отдал двоих своих священников процессу национальной реорганизации во время грязной войны. Позже все обвинения против него были сняты.
В 2001 году Иоанн Павел II рукоположил его в кардиналы. Примечательны попытки Папы Франциска изменить лицо Римско-католической церкви.Он посетил Конгресс в США, чтобы обсудить проблемы изменения климата и иммиграции. Также он рассказал о судьбе христиан и нехристиан, страдающих на Ближнем Востоке. Он также посетил сокамерников в Филадельфии. Также он пошел утешать жертв сексуального насилия со стороны священников. Он скромен и очень сочувствует бедным. Он также борется за права человека, особенно за права женщин.
5. Си Цзиньпин
Цзиньпин родился в 1953 году в Пекине, Китай. Он является действующим президентом Китая.Он также является Генеральным секретарем Коммунистической партии Китая. Он также возглавляет Центральную военную комиссию. Си является членом Постоянного комитета Политбюро по должности. Комитет является высшим органом принятия решений в Китае. Си также возглавляет недавно сформированную Комиссию национальной безопасности. Он также является председателем других руководящих комитетов по экономическим и социальным реформам. Кроме того, он является председателем комиссий по военной реформе и Интернету.
С 1999 по 2002 годы Си был губернатором провинции Фуцзянь.С 2002 по 2007 год он был секретарем парткома. В то же время он был губернатором Чжэцзяна. Си провел антикоррупционную кампанию. В результате кампании были арестованы Сюй Цайхоу и Чжоу Юнкан. Он верховный лидер и стал одним из самых влиятельных китайских правителей. Си изменил мышление консервативных китайцев с помощью реформ. Кроме того, он достаточно смел, чтобы позволить СМИ освещать некоторые из его повседневных дел. Во время его руководства Китай инвестировал почти во все части мира.Его встреча с лидерами США и Великобритании привела к заключению деловых сделок на сумму 46 миллиардов долларов.
6. Билл Гейтс
Билл Гейтс, миллиардер, заработавший себя самостоятельно, родился в 1955 году в Сиэтле, штат Вашингтон, США. Он бизнес-магнат, филантроп, инвестор, программист и предприниматель. В 1975 году он вместе с Полом Алленом основал Microsoft. Позднее ОС Microsoft стала крупнейшим программным обеспечением для ПК в мире. Гейтс был председателем совета директоров, генеральным директором и главным архитектором программного обеспечения в Microsoft.До 2014 года он был единственным основным акционером компании. Гейтс фигурирует в списке самых богатых людей мира по версии Forbes с 1987 года. Билл в настоящее время является самым богатым человеком в мире, его состояние составляет 78,3 миллиарда долларов. Он появлялся первым несколько раз. Но он столкнулся с критикой своей деловой тактики, считающейся антиконкурентной.
За время своей карьеры в Microsoft он занимался благотворительностью. Он пожертвовал большие суммы денег. Фонд Билла и Мелинды был основан в 2000 году.Через него получили пользу различные благотворительные и исследовательские учреждения. На саммите Forbes Philanthropic Summit были представлены его курятники. Цель заключалась в том, чтобы показать, как такой бизнес может изменить жизнь обездоленных слоев общества. В Южной Африке он прочитал лекцию и пообещал вложить в Африку 5 миллиардов долларов в следующие пять лет.
Гейтс решил уйти с поста генерального директора Microsoft в 2000 году. Он занял должность главного архитектора программного обеспечения. Но в 2006 году он перешел на работу в Bills & Melinda Foundation на полный и неполный рабочий день в Microsoft.Позже в 2014 году он ушел с поста председателя и занял новую должность советника по технологиям. Он стремился поддержать нового генерального директора Сатью Наделлу. Помимо его 2,5% доли в Microsoft, у него есть доля в Deere & Co и Redmond.
7. Ларри Пейдж
Ларри Пейдж родился в 1973 году и является генеральным директором Alphabet Inc., материнской компании Google. Он родился в Калифорнии, США. Он компьютерный ученый и интернет-предприниматель. Пейдж заработал миллиард самостоятельно, а его состояние составляет 38 долларов.8 миллиардов. Он учился в Мичиганском университете. Оттуда она получила степень в области компьютерной инженерии. Он также имеет степень магистра компьютерных наук Стэнфордского университета.
Ларри Пейдж вместе с Сергеем Брином основал Google Inc. в 1998 году. В 2001 году он ушел с поста генерального директора Эрика Шмидта, но возобновил его в 2011 году. Пейдж также стоит за PageRank, алгоритмом поискового ранжирования Google. В 2004 году он также получил премию Маркони. Помимо Alphabet, Пейдж также возглавляет Calico.Calico - это медицинское подразделение, а Nest - подразделение умной бытовой техники. До создания Alphabet в 2015 году Пейдж был генеральным директором Google. В декабре 2015 года Alphabet превзошла Apple как самую дорогую компанию. Она показала отличные результаты.
8. Дэвид Кэмерон
Дэвид Кэмерон занимал пост премьер-министра Соединенного Королевства шесть лет с 2010 года. Он родился в 1966 году в Лондоне, Англия, Великобритания. Прослужив 6 лет, он ушел с поста премьер-министра в июле 2021 года после того, как Великобритания проголосовала за выход из ЕС.Его сменила Тереза Мэй. Он был лидером Консервативной партии с 2005 года, пока не ушел из политики. Кэмерон был сторонником либеральной политики, как экономической, так и социальной. Он учился в Итонском и Брейзенозском колледже, Оксфорд. С 1988 по 1993 год Кэмерон работал в отделе консервативных исследований.
Позже он оставил политику в 1994 году, чтобы работать в Carlton Communications. Дэвид стал депутатом в 2001 году и работал в теневом кабинете оппозиции при Майкле Ховарде. В 2005 году он сменил Ховарда.После всеобщих выборов 2010 года Кэмерон стал премьер-министром. Он стал главой коалиционного правительства с либерал-демократами. Спустя 23 года ему удалось возглавить единственное в стране правительство консервативного большинства. Его администрация внесла изменения в социальное обеспечение, иммиграционную политику, образование и здравоохранение. Кэмерон очень популярен в Твиттере, у него более 834 000 подписчиков. Он также любит делать селфи с такими известными людьми, как Барак Обама.
9. Нарендра Моди
Моди родился в 1950 году в Гуджарате, Индия. В настоящее время он является премьер-министром Индии.Он занял пост премьер-министра в 2014 году. Моди - лидер партии Бхаратия Джаната (БДП). Он также был главным министром Гуджарата. В 2014 году его партия БДП получила большинство в Лок Сабха. Это было впервые после всеобщих выборов 1984 года. За два года пребывания на посту премьер-министра Моди показал себя хорошо. Его администрация планирует начать проекты по реформированию и модернизации инфраструктуры Индии. Он также приложил усилия, чтобы уменьшить бюрократизм в государственных операциях.Также Моди внес изменения в здоровье и санитарию.
В то же время он улучшил международные отношения. Он нанес визит президенту Обаме и Си Цзиньпину. В первый год его пребывания на посту премьер-министра Индия продемонстрировала рост ВВП на 7,4%. У него есть послужной список для развития в Гуджарате, когда он занимает пост главного министра. Но ему предъявили обвинения в том, что он не смог предотвратить беспорядки в Гуджарате в 2002 году.
10. Марк Цукерберг
Марк Эллиот Цукерберг родился в 1984 году, является интернет-предпринимателем и программистом.Он родился в Нью-Йорке и известен как соучредитель Facebook, а в настоящее время является его генеральным директором и председателем. По состоянию на май 2021 года состояние Марка оценивалось в 63,3 миллиарда долларов, и Forbes оценил его как 5-е место среди самых богатых людей мира. С раннего возраста Цукерберг проявлял интерес к созданию игр и работе с компьютерами, в результате чего он создал несколько платформ социальных сетей, которые в конечном итоге привели к его крупнейшему прорыву - Facebook.
Он был студентом Гарвардского университета в 2004 году, и именно в это время он запустил Facebook.Фактически, он говорит, что запустил его из своей комнаты в общежитии в университете 4 февраля того же года с помощью своих соседей по комнате и друзей. Затем они перенесли идею Facebook в кампусы других колледжей, где она была встречена большим приемом и распространилась быстрее, чем предполагалось. К 2012 году количество пользователей Facebook выросло до миллиарда и никогда не прекращалось. В 2010 году Цукерберг был назван журналом Vanity Fair номером один в списке самых влиятельных людей. До Facebook Цукерберг создал несколько других социальных сетей, но делал это просто для развлечения.И даже после запуска Facebook он по-прежнему запускал другие платформы, такие как Wirehog, Beacon, Platform и Facebook Connect.
Можно сказать, что его любовь к компьютерам принесла ему больше, чем он когда-либо мог себе представить, и самое приятное то, что он никогда не останавливается. Он также очень много делает, чтобы помочь будущим веб-разработчикам, одновременно поддерживая усилия по обеспечению доступа к Интернету как можно большего числа людей. С момента запуска Facebook он видел множество судебных исков, но ни один из них не помешал его усилиям и творчеству.Это человек, на которого смотрит каждый молодой веб-разработчик, и он определенно помог восстановить связь со многими старыми друзьями.
Вывод:
Список самых влиятельных людей может быть изменен. Все больше и больше общественных деятелей заявляют о своих неординарных поступках. Филантропия, настоящее лидерство, инновации и дурная репутация; все определяют рейтинг. Следите за новым списком.
.
