Самый дефицитный ресурс в мире
Как вышло так, что самый дефицитный ресурс на планете – это воздух
Я расскажу историю про двух обычных изобретателей: по-моему, это идеальная метафора того, что с нами случилось. Алессандро Ромайоли и Кристиан Фракасси – инноваторы, в мирной жизни они запускают производство новых модификаций кирпичей или обезболивающих пластырей. Оба живут в городе Брешиа в Ломбардии и до середины марта не придавали слишком большого значения эпидемии. Молодые люди считали, что все предупреждения касаются только стариков, ходили по привычке в кафе три раза в день и обустраивали новый офис. А потом у них стали умирать друзья. В тот день, когда в их жизни произошел самый серьезный поворот, Кристиан в угрюмом одиночестве красил стены опенспейса в опустевшем здании. Раздался телефонный звонок, и главный редактор местной газеты сообщил ему, что в квартале от его офиса прямо сейчас умирают в больнице люди, потому что у врачей закончились пластиковые клапаны для аппаратов искусственной вентиляции легких (ИВЛ), так называемые трубки Вентури. Возник вопрос: нельзя ли быстро научиться печатать дефицитные детали на 3D-принтере?
Это только мы с вами удивляемся совпадениям сегодняшних событий с антиутопиями вроде фильма «Заражение».
Биологи предупреждали нас давно и в подробных деталях: пандемия прилетит из Китая, это будет коронавирус от летучих мышей.
Есть еще полдюжины похожих мрачных прогнозов про вирус гриппа и про устойчивость бактерий к антибиотикам, например. Во всех катастрофических сценариях у нас будет слишком мало времени и слишком много сложных задач: поиск лечения, изобретение вакцин, введение карантина, выявление заболевших и их контактов. Кажется, что к такому невозможно подготовиться. Но это не так. Ключевое средство помощи в лечении – именно аппараты ИВЛ: они дают нашему иммунитету драгоценные семь дней, чтобы тот попытался победить болезнь. Об их дефиците предупреждали эпидемиологи – люди, которые просчитывают сценарии крупных пандемий. И в этот раз всей нашей цивилизации пришлось затыкать эту дыру с огромным запозданием, часто это делали кустарными средствами. Вот как Кристиан и Алессандро, с которыми я пообщался в Zoom.
Кристиан надел обычную медицинскую маску и отправился в самое пекло, в инфекционную больницу: туда, где гибнут молодые врачи в спецкостюмах, получая за месяц огромную вирусную нагрузку. Там ему выдали уже готовый образец клапана – пластиковую штуку размером с хот-дог – и велели поторопиться: каждый час, пока клапанов нет, умирают люди. Задача казалась простой: напечатать сто штук. Это заняло сутки и потребовало суммарной работы всех шести офисных 3D-принтеров. К моменту написания этого текста молодые люди уже месяц живут в офисе, печатая клапаны для пятнадцати больниц города.
Изобретатели придумали еще один проект, который разлетелся по миру: клапан (его тоже можно напечатать на 3D-принтере), который позволяет подключить к системе раздачи кислорода обычную маску для подводного плавания из отдела спорттоваров. Эту же маску можно превратить в средство защиты для врачей. Ребята выложили файл для печати в интернет и назвали клапаном Шарлотты, по имени жены Кристиана, которая уже много дней не видела мужа.
Явление стало трендом. В Москве сеть спортивных магазинов «Декатлон» сняла с продажи все маски и передала их в больницы; во всем мире владельцы принтеров наперегонки с пандемией печатают клапаны Шарлотты. Латать дыры в момент катастрофы бросились все. Изобретатель сэр Джеймс Дайсон (который получил рыцарское звание за то, что придумал пылесос и сушилку для рук) за десять дней разработал новый тип аппарата ИВЛ и уже запустил в производство первые десять тысяч штук.
Врачи в США работают над методами подключения к одному аппарату ИВЛ сразу четырех пациентов.
Профессионалы по обе стороны океана комментируют: это чудовищная затея, отрегулировать давление для каждого будет невозможно; вы получите перекрестное заражение. Им возражают: вирус у всех общий, и да, это плохой сценарий, но лучше, чем три трупа и единственный живой пациент.
Карта мира неожиданно оказалась перекроена по совершенно новому принципу: плохие и хорошие места теперь различаются по количеству аппаратов ИВЛ. С января я слушаю споры о том, где бы отсидеться или куда бы отослать пожилых родителей. Географическая удаленность не имеет никакого значения в ситуации пандемии респираторного вируса. Наоборот, деревня в Псковской области – плохая идея, там туго с ИВЛ. Домик на острове Самос в Греции – плохая идея, слишком похоже на Ломбардию. Когда страны начали быстро закрывать границы, мои друзья спорили в фейсбуке, куда бы им улететь, пока это возможно. Им стали советовать остров Пасхи как метафору края земли, куда не доберется вирус. Моим возражениям тогда никто не поверил, но, к сожалению, через десять дней я убедился в собственной правоте. Первым официально заболевшим на острове стал местный житель. А эвакуация оттуда занимает два дня – по китайской статистике, это должно роковым образом сказываться на выживании людей, попадающих на ИВЛ позже прочих.
В начале пандемии биологи Георгий Базыкин и Софья Гарушянц из Сколтеха построили свою модель дефицита аппаратов ИВЛ по регионам РФ – с учетом их дозакупки, которую экстренно совершили в России. Так вот, получилось, что, если бы не было принято никаких мер по сдерживанию эпидемии, включая карантин, и если бы она развивалась самым стремительным образом, то в Ленинградской области на один аппарат ИВЛ претендовали бы 110 человек, в Калужской – 90 человек. В Москве гораздо лучше – лишь 20 человек. А еще меньше в молодом и богатом Ханты-Мансийске, там всего семеро на один аппарат. Повторю: эта модель отражает экстремальный вариант развития событий, который вряд ли был бы возможен с учетом всех принятых мер.
Мир оказался не готов. Это плохая новость. Но есть и хорошая: понимая, что коронавирус, скорее всего, вернется, и начав воспринимать чуть серьезнее другие прогнозы ученых, мир займется тем, чем занимается сейчас Китай. Отнюдь не считая, что можно перевести дыхание и опустить руки, страна, не переставая, в ровном темпе строит огромные по количеству реанимационных коек больницы и изоляторы, производит оборудование и создает новые лаборатории. Это утешает. Хоть мы и не можем просчитать все варианты будущего, мы больше не дадим вирусу лишать себя простого и необходимого ресурса, который нам по силам запасти, – воздуха.
Вероятно, вам также будет интересно:
Как перестать думать о надвигающемся конце света
Пандемия коронавирусной инфекции указывает нам на наши грехи
Список 17 дефицитных ресурсов, из которых мир исчерпывает
Быстрый рост населения, изменение климата, высокий спрос на продукты питания, производство и экономический кризис оставили мир в острой нехватке ряда важнейших вещей. Некоторые из них, такие как вода, почва и антибиотики, мы не можем выжить. Другие, такие как бекон, бурбон и кофе, - это вещи, без которых мы могли бы жить, но выжившие позавидовали бы мертвым. Здесь также находятся самые милые животные, которые находятся под угрозой исчезновения, и продукты, которые мы любим, которые могут скоро исчезнуть.
Важность сохранения ресурсов и повторного использования, когда это возможно, никогда не была так высока. В то время как плохая экономика начинает уменьшаться, мы только начинаем видеть последствия глобального изменения климата. И наш ненасытный аппетит к вещам, особенно к электронике, оказывает сильное влияние на стоимость материалов. Иногда эту нехватку можно обратить вспять, например, когда высокий спрос естественным образом снижается или вводятся лучшие альтернативы. Но в других случаях им становится только хуже.
Будьте готовы собрать все в этом списке.Потому что, если он не уйдет, его будет дороже и труднее достать.Ваш самый редкий ресурс
Работа: Марк Дорф, // _ путь / без названия 21, архивная пигментная печать
У большинства компаний есть тщательно разработанные процедуры управления капиталом. Им требуется убедительное экономическое обоснование для любых новых инвестиций. Они устанавливают минимальные ставки. Они тщательно делегируют полномочия, предписывая лимиты расходов для каждого уровня.
Время организации, в отличие от , остается в основном неуправляемым. Хотя телефонные звонки, электронная почта, мгновенные сообщения, встречи и телеконференции отнимают часы в течение рабочего дня каждого руководителя, у компаний есть несколько правил, регулирующих эти взаимодействия.Фактически, у большинства компаний нет четкого представления о том, как их руководители и сотрудники проводят свое коллективное время. Неудивительно, что это время часто тратится на длинные цепочки электронной почты, ненужные конференц-звонки и бесчисленные непродуктивные встречи. Это очень дорого. Время, посвященное внутренним встречам, отвлекает от времени, проведенного с клиентами. Организации становятся раздутыми, бюрократическими и медленными, а их финансовые показатели страдают. Сотрудники проводят все больше часов вдали от своих семей и друзей, не имея ничего общего с этим.
Большинство советов по управлению временем сосредоточено на индивидуальных действиях. Тренеры говорят нам восстановить контроль над своей электронной почтой, быть более избирательными в том, какие встречи мы посещаем, и так далее. Такие рекомендации полезны, но руководители часто обнаруживают, что их лучшие намерения подавляются требованиями и практикой их организаций. Электронные письма и мгновенные сообщения продолжают поступать. Как и приглашения на встречи. Если игнорировать слишком многих, вы рискуете оттолкнуть своих коллег или начальника. И если этот постоянный поток взаимодействий является тем, как ваша компания выполняет свою работу, у вас нет выбора в этом вопросе: вам нужно окунуться и плыть на другую сторону как можно лучше.
Некоторые дальновидные компании придерживаются совершенно другого подхода. Они ожидают, что их руководители будут относиться ко времени как к дефицитному ресурсу и разумно его инвестировать. Они вносят такую же дисциплину в свои временные бюджеты, как и в свои капитальные бюджеты. Эти организации не только снизили свои накладные расходы; они высвободили бесчисленные часы ранее непродуктивного времени для руководителей и сотрудников, подпитывая инновации и ускоряя прибыльный рост.
Только для подписчиков
в цифрах: как тратится организационное время
Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel, однажды написал: «Точно так же, как вы не позволите коллеге украсть офисное оборудование, вы не должны позволять никому уходить со временем своих коллег-менеджеров.«Конечно, такое воровство случается часто, непреднамеренно. Встречи заползают в календарь без четкого плана или приоритета. Возникают инициативы, требующие внимания руководства.
Но теперь у компаний есть инструменты тайм-менеджмента, которых раньше не было. С помощью Microsoft Outlook, Google Calendar, iCal и других приложений для планирования и обмена сообщениями они могут отслеживать, где руководители и сотрудники проводят коллективное время организации и, таким образом, инвестируют ее ресурсы. Данные календаря показывают, сколько собраний проводится каждую неделю, месяц или год и какие они бывают.Они показывают, сколько людей посещают в разбивке по уровню и функциям в организации. Они даже позволяют отслеживать определенные организационные формы поведения, такие как параллельная обработка и двойное резервирование, которые происходят до, во время и после встреч. Конечно, компания, изучающая такие данные, нуждается в надежных мерах безопасности для защиты конфиденциальности сотрудников; никому не хочется ощущать, что Большой Брат наблюдает за каждым его шагом. Но эта информация может дать яркую и показательную картину бюджета времени организации.
Bain & Company, используя инновационные инструменты кадровой аналитики от VoloMetrix (в совете которого входит Крис Брам), недавно провела исследование временных бюджетов 17 крупных корпораций. Вот что мы обнаружили:
Компании наводнены электронными коммуникациями.
По мере снижения дополнительных затрат на обмен данными «один-к-одному» и «один-ко-многим» количество взаимодействий резко увеличилось. Многие руководители теперь получают около 200 электронных писем в день - более 30 000 в год - и растущее использование приложений для обмена мгновенными сообщениями и краудсорсинга обещает усугубить проблему.(См. Выставку «Темная сторона закона Меткалфа».) Если эту тенденцию не остановить, руководители скоро будут тратить больше одного дня в неделю, просто управляя электронными коммуникациями.
Время встречи резко возросло.
Руководители также посещают больше встреч. Отчасти это связано с тем, что стоимость их организации снизилась, а отчасти потому, что участникам стало гораздо проще, чем раньше, принимать участие по телефону, с помощью видеоконференцсвязи, совместного использования экрана и т. Д.В среднем руководители высшего звена посвящают собраниям с участием трех и более сотрудников более двух дней в неделю, и 15% коллективного времени организации тратится на собрания - процент, который увеличивается с каждым годом с 2008 года. Количество таких собраний увеличивается: см. Выставку «Эффекты ряби».
Реальное сотрудничество ограничено.
Хотя количество индивидуальных и индивидуальных взаимодействий резко возросло за последние два десятилетия, до 80% рассмотренных нами взаимодействий имели место внутри отделов, а не между предприятиями, между функциями или между штаб-квартирами. и другие части компании.Что касается взаимодействий, выходящих за рамки отдельного подразделения, анализ их содержания показывает, что во многих из них участвовали не те люди или они имели место по неправильной причине, то есть они были в первую очередь для обмена информацией, а не для сбора информации или поиска альтернатив. Короче говоря, большее время, затрачиваемое на взаимодействие, не привело к значительному увеличению сотрудничества за пределами организационной разобщенности.
Дисфункциональное поведение на встречах растет.
В большинстве изученных нами организаций участники обычно отправляли электронные письма во время встреч.В одной компании в 22% встреч участники отправляли в среднем три или более электронных письма на каждые 30 минут времени встречи. Более того, руководители обычно дважды бронировали встречи и позже решали, какое из них они действительно будут посещать. Подобное дисфункциональное поведение создает порочный круг: параллельная обработка и двойное резервирование ограничивают эффективность времени встречи, поэтому организация назначает больше встреч, чтобы выполнить работу. Эти встречи вызывают все больше и больше дисфункционального поведения и так далее.
Формальный контроль встречается редко.
В большинстве компаний затраты времени коллег не связаны с реальными расходами. Если вам нужна встреча, ваш помощник просто отправляет запрос на встречу или находит и заполняет вакансию в календаре команды. Если вы обнаруживаете проблему, которую необходимо решить, вы созываете рабочую группу для ее изучения и, скорее всего, запускаете инициативу по ее решению. Такие требования ко времени организации обычно не проверяются и не требуют официального утверждения.
Есть несколько последствий.
В недавнем исследовании Bain руководители высшего звена оценили более половины встреч, на которых они присутствовали, как «неэффективные» или «очень неэффективные». Тем не менее, немногие организации создали механизмы для оценки продуктивности индивидуальных встреч, не говоря уже о четких штрафах за непродуктивные занятия или вознаграждениях за особо ценные.
Трудно сказать точно, сколько из этого потерянного времени можно было бы спасти. Но наши данные показывают, что у большинства компаний есть возможность высвободить не менее 20% своих коллективных часов, привнеся большую дисциплину в управление временем.
Восемь практик управления организационным временем
Несколько компаний научились решать эту проблему напрямую. Они создают формальные бюджеты, чтобы управлять временем организации как дефицитным ресурсом. Они целенаправленно сокращают требования к исполнительному времени. И они подталкивают своих сотрудников к повышению продуктивности встреч и других форм сотрудничества. Мы обнаружили, что следующие восемь практик приносят большие дивиденды:
Сделайте повестку дня ясной и избирательной.
Отличительной чертой великих лидеров является их способность отделять срочное от просто важного. Они знают, что каждый должен понимать, какие действия имеют решающее значение для успеха. Мы выступаем за расширение этого понимания, включив в него временные приоритеты. Люди должны не только четко представлять себе, как тратить лишнее время, которое они могут найти в свой день, но и знать, что они могут спокойно отложить или игнорировать.
Дополнительная литература
Пожалуй, ни один другой руководитель не управлял организационным временем более эффективно, чем покойный Стив Джобс.Сосредоточенность была ключом к успеху Apple. Каждый год Джобс приглашал 100 лучших руководителей Apple на встречу по планированию и подталкивал их к определению 10 основных приоритетов компании на предстоящий год. Члены группы напряженно соревновались, чтобы внести свои идеи в короткий список. Тогда Джобс любил брать маркер и зачеркивать нижние семь. «Мы можем сделать только три», - объявлял он. Его жест дал понять всем присутствующим, что компания будет делать, а что не будет. Джобс прорезал шум и позволил Apple стратегически инвестировать время своих лучших талантов без разбавления и растраты.Это резко ускорило темпы инноваций в компании и помогло ей стать одной из крупнейших в мире по рыночной капитализации.
Создайте нулевой временной бюджет.
Повышение производительности труда требует тщательного управления каждым активом организации. Соответственно, многие компании ежегодно разрабатывают свои операционные и капитальные бюджеты с нуля, вместо того, чтобы брать бюджет предыдущего года в качестве отправной точки. Лучшие компании также имеют нулевой бюджет времени.Их образ мышления таков: мы не будем вкладывать дополнительное организационное время в встречи; мы будем «финансировать» все новые собрания за счет «вывода средств» из нашего существующего «банка».
Возьмите Ford Motor Company. Когда в 2006 году Алан Мулалли стал генеральным директором Ford, он обнаружил, что высшие руководители компании проводят много времени на совещаниях. Фактически, 35 лучших руководителей собирались каждый месяц на то, что они называли «неделей встреч» - пять дней, посвященных обсуждению автомобильных программ и оценке эффективности.Прямые и косвенные затраты на эти занятия были значительными - гораздо больше, чем компания могла себе позволить в то время.
В конце 2006 года Мулалли попросил свою команду безжалостно оценить эффективность и результативность регулярных встреч компании. Он быстро устранил все ненужные и сократил те, которые были чрезмерно длинными, что вынудило людей максимизировать производительность в минуту времени встречи. Команда также стала более избирательной в отношении запросов на новые встречи. Хотя отдельные менеджеры в Ford не обязаны отменять одно собрание до того, как можно будет запланировать другое, руководители компании считают время организации фиксированным.
Центральным элементом подхода Ford является еженедельная сессия под названием «Обзор бизнес-плана» (BPR), которая заменила неделю совещаний. Он объединяет самых старших руководителей компании на целенаправленных четырех-пятичасовых сессиях каждую неделю для определения стратегии и анализа результатов. Контент сеанса стандартизирован, что сокращает ранее необходимое время на подготовку. Внедрение BPR высвободило тысячи часов в Ford, что позволило компании снизить накладные расходы в то время, когда конкуренты стремились получить помощь от правительства.Это также улучшило качество и скорость принятия решений в компании, что ускорило реорганизацию Ford.
Требовать бизнес-обоснований для всех новых проектов.
Компании часто становятся жертвами «сползания инициативы», поскольку кажущиеся разумными проекты добавляются постепенно. Мало кто из них когда-либо официально прекращен. Когда в марте 2013 года Гэри Голдберг стал генеральным директором Newmont Mining, в компании осуществлялось 87 инициатив, каждая из которых требовала времени и внимания одного или нескольких членов высшего руководства Newmont (ELT).Многие из этих инициатив, включая усилия по повышению безопасности на шахтах или повышению операционной эффективности, были ценными. Другие были более сомнительными с точки зрения окупаемости инвестиций Newmont.
Основная информация
Чтобы получить контроль над ползучей инициативой, Голдберг настоял, чтобы руководители разработали формальные бизнес-обоснования для всех текущих и предлагаемых проектов компании. Прежде чем вкладывать какое-либо время в один из них, ELT должен был рассмотреть дело и одобрить усилия. В каждом случае необходимо было указать точную экономическую выгоду, которую принесет инициатива, а также ее общую стоимость, включая время руководителей.У каждой инициативы должен был быть исполнительный спонсор, который отвечал за управление ее прогрессом и соблюдение бюджета.
Эти требования возымели желаемый эффект. Многие проекты, которые велись, когда Голдберг пришел к власти, были прекращены, потому что для них не было представлено никаких бизнес-обоснований. Остальные не были одобрены. Менее чем через три месяца Newmont сократила количество инициатив на треть и переориентировала свое коллективное время на повышение безопасности и операционной эффективности.
Упростите организацию.
Чем больше управленческих уровней между генеральным директором и непосредственным сотрудником, тем медленнее потоки информации и процесс принятия решений. Все менеджеры знают это, даже если многие не действуют в соответствии с их пониманием.
Чего они часто не осознают, так это того, что каждый дополнительный руководитель увеличивает расходы, намного превышающие его или ее зарплату. Наблюдатели планируют встречи; для этих встреч требуется контент, который одни люди должны создавать, а другие должны просматривать; и каждая встреча обычно порождает еще больше встреч.Мы обнаружили, что в среднем добавление менеджера в организацию создает около 1,5 сотрудников, эквивалентных полной занятости, то есть его собственная плюс 50% работы другого сотрудника, а каждый дополнительный старший вице-президент создает более 2,6 . «Караван» ресурсов, сопровождающий менеджера или старшего руководителя, который может включать в себя исполнительного помощника или руководителя аппарата, добавляет дополнительную работу и затраты. (См. Выставку «Истинная стоимость вашего следующего менеджера».) По мере накопления объема работы время становится все короче.
Учитывая прямые и косвенные затраты большинства надзорных органов, одним из способов повышения эффективности организации является упрощение, начиная с самого верха. В 2010 году Калифорнийский университет в Беркли столкнулся с колоссальным финансовым давлением: законодательный орган штата урезал 150 миллионов долларов из бюджета Беркли в ответ на растущий дефицит. Чтобы сохранить средства, необходимые для сохранения репутации университета в области преподавания, исследований и доступа, администрация должна была найти способы рационализировать свою структуру затрат.
Летом того же года Роберт Биргено, тогдашний ректор университета, начал работу, известную как Operational Excellence. Цель программы заключалась в резком повышении эффективности и действенности кадровой, финансовой, ИТ и общей административной поддержки, оказываемой 14 колледжам и более чем 100 департаментам Беркли. За счет стандартизации и упрощения работы по функциям и совместного управления этими подразделениями Operational Excellence удалила сотни ненужных руководителей и высвободила огромное количество организационного времени.Реструктуризация и упрощение экономят университету около 120 миллионов долларов в год, позволяя Беркли добиваться большего с меньшими затратами.
Четко делегируйте полномочия по вложению времени.
Большинство компаний накладывают несколько ограничений на то, кто может организовать встречу. Решения о том, как долго должна длиться сессия, кто должен присутствовать, и даже должны ли участники присутствовать лично, часто оставляются на усмотрение сотрудников нижнего уровня. Результат: дорогостоящие встречи планируются без тщательной проверки.
Например, руководители одной крупной производственной компании недавно обнаружили, что регулярные 90-минутные встречи менеджеров среднего звена обходятся более чем в 15 миллионов долларов в год. На вопрос: «Кто отвечает за утверждение этой встречи?» менеджеры растерялись. «Никто», - ответили они. «Ассистент Тома просто планирует его, а команда ходит». Фактически, административному помощнику младшего вице-президента было разрешено инвестировать 15 миллионов долларов без одобрения руководителя. С финансовым капиталом компании такого никогда не случится.
В другой производственной компании, с которой мы недавно работали, руководство предприняло два простых шага, чтобы сократить непродуктивное время для встреч. Во-первых, продолжительность встречи по умолчанию была уменьшена с 60 до 30 минут. Во-вторых, он установил правило, ограничивающее количество участников до семи или менее. Любое собрание продолжительностью более 90 минут или с участием более семи человек должно было быть одобрено руководителем руководителя созывающего (на два уровня выше). Это резко сократило бюджет времени организации - эквивалент 200 штатным сотрудникам за шестимесячный период.
Большинство компаний накладывают несколько ограничений на то, кто может организовать встречу. Результат: дорогостоящие встречи планируются без тщательной проверки.
Стандартизируйте процесс принятия решений.
Во многих компаниях права принятия решений и процессы настолько плохо определены, что организация уделяет больше времени управлению матрицей, чем принятию решений и их выполнению. В таких случаях внедрение общеорганизационного подхода к принятию решений может значительно повысить эффективность и сэкономить время для других целей.
Дополнительная литература
Woodside, крупнейшая независимая нефтегазовая компания Австралии, является показательной. Компания уже несколько лет работает с матричной структурой. Хотя матрица была разработана для содействия более тесному сотрудничеству в компании, полномочия по принятию решений и подотчетность были туманными. В результате время, затрачиваемое на координацию функций и бизнес-подразделений, резко возрастало, что увеличивало расходы. В 2012 году руководство Woodside четко определило набор принципов работы, в которых определены обязанности, полномочия и подотчетность бизнес-единиц, функций и корпоративного центра.Широкая программа обучения помогла высшему руководству компании понять новые принципы и значение для их подразделений. Была создана небольшая сеть навигаторов, чтобы помочь устранить препятствия и ускорить принятие решений в компании.
Влияние этих изменений было огромным. Получив ясность в отношении того, кто несет ответственность за важные решения, руководители Woodside упростили порядок принятия этих решений. Значительная часть сэкономленного времени теперь тратится на усилия по улучшению выполнения и выявлению новых возможностей роста.
Эта статья также встречается в:
Установите временную дисциплину во всей организации.
Ни одна компания не может исключить все собрания - они необходимы для развития сотрудничества и принятия важных решений. Но большинство компаний могут значительно улучшить качество проводимых встреч, установив несколько простых норм:
- Повестки дня с четкими целями. В Intel все встречи начинаются с четкой цели: проинформировать о теме A, обсудить тему B и выбрать тему C.Как бы просто это ни звучало, процедура фокусирует внимание участников на достижении поставленных целей.
- Предварительная подготовка. В Ford все материалы для еженедельных обзоров бизнес-планов необходимо распространять заранее, чтобы участники могли ознакомиться с ними перед собраниями. Это значительно сокращает время, затрачиваемое на обмен информацией во время BPR.
- Своевременный старт. Начало каждого часового совещания с опозданием всего на пять минут стоит компании 8% времени на совещание.Большинство управленческих команд не потерпят 8% потерь в любой другой сфере ответственности.
- Раннее окончание, особенно если встреча ни к чему не приведет. Стив Джобс имел обыкновение «звонить на слух», когда продуктивность встречи в Apple начинала снижаться или участники не были готовы. Некоторые люди считали его стиль резким, но он не позволял тратить время и деньги, когда сеансы вряд ли дали желаемый результат.
Обеспечьте обратную связь для управления нагрузкой организации.
Говорят, что мы не можем управлять тем, что не измеряем. Тем не менее, немногие организации регулярно отслеживают критические переменные, влияющие на продуктивность человека, такие как время встреч, посещаемость встреч и объем электронной почты. Без такого мониторинга трудно управлять этими факторами - или даже знать масштаб проблемы производительности вашей организации. А без базового показателя производительности невозможно установить цели для улучшения.
Многие руководители уже оценивают, сколько времени они проводят с различными группами клиентов и по различным вопросам, используя только свои собственные календари.Несколько компаний, в том числе Seagate и Boeing, экспериментируют, давая своим руководителям отзывы о «нагрузке», которую они возлагают на организацию в плане встреч, электронной почты, мгновенных сообщений и т. Д. В Seagate некоторые старшие менеджеры участвовали в программе, в которой они регулярно получали отчеты с количественной оценкой их индивидуальных нагрузок, а также средней нагрузки, создаваемой другими руководителями на их уровне и в их функциях. Эта информация в сочетании с указаниями сверху побудила их изменить свое поведение.Время - самый дефицитный, а чаще всего растраченный ресурс организации. Никакой суммой денег нельзя купить 25-часовой рабочий день или вернуть час, потерянный на непродуктивном собрании. Чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, вы должны относиться к их времени как к драгоценному, составлять дисциплинированные бюджеты времени и вкладывать усилия в создание максимально возможной ценности для вашей компании.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2014 г. .Что вызывает нехватку ресурсов? (с иллюстрациями)
Нехватка ресурсов может быть вызвана рядом естественных или искусственных процессов, в зависимости от типа рассматриваемого ресурса и его использования. Дефицит определенных природных ресурсов в отдельных частях земного шара обычно объясняется геологическими или биологическими процессами в природе, которые исключают их производство, или чрезмерным использованием местным населением с течением времени. Ограничения в доступности экономических благ также можно объяснить нехваткой ресурсов, вызванной социальными и политическими условиями, такими как отсутствие у населения адекватной рабочей силы, образования или передовых технологий.
Ближний Восток сталкивается с нехваткой пресной воды из-за быстрого роста населения.Исследования показали, что менее развитые общества часто более напрямую зависят от богатых природных ресурсов, чем развитые. Это связано с тем, что экономика развитых обществ имеет крупные компоненты, которые требуют минимальных природных ресурсов для функционирования и получения дохода, например, сектор услуг и информационные отрасли, такие как телекоммуникации, разработка программного обеспечения и финансовая индустрия.С другой стороны, развивающиеся страны часто в значительной степени полагаются на природные ресурсы горнодобывающей промышленности, лесного хозяйства и рыболовства. По мере роста населения на этих аренах могут возникать скудные ресурсы, когда естественные процессы медленнее заменяют их, чем местное население собирает их.
Во время войны и политических волнений еда и другие ресурсы могут быть доступны, но недоступны для людей, что приводит к их нехватке.Экономические проблемы связаны с нехваткой ресурсов из-за того, как эти ресурсы оцениваются во всем мире. Сырье, добываемое в природе, обычно имеет низкую стоимость на единицу по сравнению с продуктами, из которых оно производится, и это может увековечить цикл стагнации в развивающихся странах. Поскольку многие развивающиеся страны получают более 50% своих экспортных поступлений от основных товаров, денежный поток в такие страны обычно недостаточен для финансирования образования и технологического роста.Такие общества могут испытать нисходящий цикл растущего дефицита, поскольку их ресурсная база медленно деградирует, когда она чрезмерно используется для сбора наличных средств и удовлетворения не только потребностей местного населения.
Изменение климата может повлиять на сельскохозяйственное производство, что приведет к нехватке ресурсов.Другие факторы, которые могут способствовать нехватке ресурсов, включают изменение климата, которое влияет на сельскохозяйственное производство и популяцию рыб, а также конфликты как внутри страны, так и между граничащими государствами по поводу эксплуатации общих ресурсов, таких как запасы нефти. Проведенный Центром международного сотрудничества Нью-Йоркского университета в США в 2010 году анализ нехватки ресурсов показал, что рост населения предъявляет повышенный спрос на основные ресурсы для производства экономических товаров.К ним относятся пресная вода, пахотные земли и широко используемые источники энергии, такие как нефть.
Чрезмерная добыча природных ресурсов может вызвать их нехватку.Поскольку прирост населения, как правило, является самым высоким в развивающихся странах, у которых мало ресурсов для начала, таких как Пакистан и Кения, по мере роста численности населения лишения усиливаются, а политические системы, призванные справляться с ними, становятся все более нестабильными.Такие регионы земного шара, как Ближний Восток и Северная Африка, которые также переживают быстрый рост населения, сталкиваются со все более дефицитными ресурсами, такими как пресная вода, которую необходимо справедливо распределять через границы как для сельского хозяйства, так и для жилищного и промышленного использования. На Ближнем Востоке и в Северной Африке население увеличилось более чем на 200% с 1970 по 2001 год, когда к предыдущим 173000000 человек добавилось еще 213000000 человек.
В большинстве природных сред наличие ресурсов уравновешивается потребностями местной жизни коренных народов.Человеческое общество, однако, изменило этот баланс посредством международной торговли, сделав ресурсную базу небольших регионов такой, которая должна обеспечивать гораздо большее население. Когда прибрежная страна, например, полагается на местное рыбное население для получения экспортной прибыли, это может привести к вылову местного рыболовства, выходящего далеко за пределы их естественной способности пополняться. Аналогичные условия имеют место с месторождениями полезных ископаемых, энергоносителями и продуктами лесного хозяйства. Таким образом, нехватка ресурсов - это глобальная проблема, усугубляемая торговой политикой и экономическим неравенством между странами, и ее необходимо решать посредством международного сотрудничества, если мы хотим, чтобы какие-либо долгосрочные изменения произошли.
Правила рыболовства разработаны для предотвращения перелова и обеспечения долгосрочной устойчивости. .Роль Китая в мире ограниченных ресурсов
Фото Организации Объединенных Наций / V BIBIC
Рабочие бурили нефть на озере Маракайбо, Венесуэла, в 1973 году. Китай и США агрессивно борются за доступ к энергетическим и минеральным ресурсам Латинской Америки.
От конкуренции между охотниками-собирателями за дикую дичь до империалистических войн за драгоценные полезные ископаемые, войны за ресурсы велись на протяжении всей истории; однако сегодня конкуренция, похоже, вступит в новую - и, возможно, беспрецедентную - фазу.По мере того, как истощаются природные ресурсы и климат Земли становится менее стабильным, страны мира, вероятно, будут все более отчаянно конкурировать за доступ к ископаемому топливу, минералам, сельскохозяйственным землям и воде.
Странам требуется все большее количество энергии и материалов для обеспечения экономического роста, но затраты на поставки новых приращений энергии и материалов растут. Во многих случаях остаются только ресурсы более низкого качества с высокими затратами на добычу. Обеспечение доступа к этим ресурсам часто также требует военных расходов.Тем временем борьба за контроль над ресурсами меняет баланс политических сил во всем мире.
Эта игра в ресурсные «музыкальные стулья» вполне могла вызвать конфликты и лишения в масштабах, невиданных прежде в мировой истории. Кажется, что только решительный сдвиг политики в сторону сохранения ресурсов, смягчения последствий изменения климата и экономического сотрудничества приведет к иному результату.
Геополитика ресурсов Америки
Соединенные Штаты - нынешняя мировая экономическая и военная сверхдержава - вступили в индустриальную эру с почти беспрецедентным запасом природных ресурсов, включая изобилие не только лесов, воды, верхнего слоя почвы и полезных ископаемых, но также нефти, угля и природного газа. .Как и все другие страны, Соединенные Штаты подошли к своим процессам добычи ресурсов, используя принцип «низко висящий плод». Сегодня его гигантские береговые резервуары традиционной нефти почти исчерпаны, а общая добыча нефти в стране упала более чем на 40 процентов по сравнению с пиковым уровнем 1970 года, несмотря на огромные открытия на Аляске и в Мексиканском заливе. Общие запасы угля в стране огромны, но темпы добычи, вероятно, не могут быть значительно увеличены и, вероятно, начнут снижаться в течение следующих десяти или двух лет.Нетрадиционные углеводородные ресурсы (например, природный газ, выделяемый в результате гидроразрыва сланцевых залежей) начинают коммерциализировать, но они сопряжены с высокими инвестиционными затратами и опасными экологическими рисками. Уровень добычи многих полезных ископаемых в США снижается в течение многих лет или десятилетий, и в настоящее время страна импортирует 93 процента своей сурьмы, 100 процентов бокситов (для алюминия), 31 процент меди, 99 процентов галлия, 100 процентов его индий, более половины его лития и 100 процентов его редкоземельных минералов. 1
Америке есть что потерять от любых существенных перестановок в глобальных альянсах и потоках ресурсов. Лидеры страны продолжают играть в геополитическую игру по правилам двадцатого века: они по-прежнему одержимы доктриной Картера и сосредоточены на нефти как на главном мировом ресурсе (ситуация, во многом обусловленная сохраняющейся подавляющей зависимостью страны от импорта нефти, в силу в свою очередь, к ряду недальновидных политических решений, уходящих по крайней мере с 1970-х годов).Продолжающаяся война в Афганистане является примером инерции США: большинство геостратегических экспертов сходятся во мнении, что от конфликта мало что можно выиграть, но вывод войск политически невыполним.
Соединенные Штаты поддерживают глобальную сеть из более чем 750 военных баз 2 , которые раньше представляли собой знак безопасности для режимов во всем мире, но теперь все больше вызывают недовольство среди местных жителей. Эта огромная военная машина требует обширной системы поставок, исходящей от американских производителей оружия, которые, в свою очередь, зависят от огромного и постоянно растущего потока средств из США.С. Казначейство. Действительно, зияющий бюджетный дефицит страны во многом проистекает из ее первоочередного обязательства по поддержанию своего военно-промышленного комплекса в триллион долларов в год.
Соединенные Штаты в настоящее время участвуют в «специальных операциях» в 120 странах, 3 с использованием элитных подразделений коммандос, квалифицированных в убийствах, контртеррористических рейдах, обучении иностранных войск и сборе разведывательной информации. Эти команды могут быть развернуты для поддержки геополитических интересов США различными способами, включая влияние на выборы или поддержку фракций в рамках революций.В Соединенных Штатах также есть самые щедро финансируемые (80 миллиардов долларов в 2010 году) разведывательные службы в мире - ЦРУ и АНБ, которые проводят электронный сбор информации и информацию людей практически в каждой стране планеты. 4 Тем не менее, несмотря на колоссальные расходы Америки на сбор разведданных и высокотехнологичное вооружение, а также на ее глобальную способность проецировать силу и влиять на события, ее вооруженные силы, похоже, растянуты до предела, выставив около 200000 солдат и даже больше. вспомогательного персонала в Ираке и Афганистане, где цепочки поставок уязвимы и дороги в обслуживании.
Мэгги Усама
Акции протеста перед сирийским посольством в апреле 2011 года в Каире, Египет. Революции и протесты «арабской весны» отчасти являются реакцией молодого, в основном безработного населения, на рост цен на продукты питания, воду и энергию.
Короче говоря, Соединенные Штаты остаются чрезвычайно мощной страной в военном отношении с тысячами единиц ядерного оружия в дополнение к своим беспрецедентным обычным силам, но страдают от снижения стратегической гибкости.Страна по-прежнему сохраняет изобилие природных ресурсов, но темпы потребления многих из этих ресурсов выросли до почти ненасытного уровня, что вызвало необходимость увеличения потоков импорта ресурсов из других стран. Между тем, способность Соединенных Штатов оплачивать этот импорт все чаще подвергается сомнению, поскольку их внутренняя экономика сокращается из-за сокращения государственных расходов, высокого уровня безработицы, старения рабочей силы и сокращения чистой стоимости среднего домохозяйства. По всем этим причинам Соединенные Штаты широко характеризуют как «империю в упадке».”
Глобальный ландшафт геополитических ресурсов
Китай - растущая держава двадцать первого века, по мнению многих геополитических экспертов, с растущим военным капиталом и обильными деньгами, на которые можно купить доступ к ресурсам (нефть, уголь, полезные ископаемые и сельскохозяйственные угодья) по всей планете. Тем не менее, пока он строит флот имперского класса, который в конечном итоге может угрожать Америке, Китай страдает от внутренних политических и экономических слабостей, которые могут сделать его поворот в центре мировой арены недолгим.К ним относятся ограничения доступных ресурсов угля, пузырь на рынке недвижимости внутри страны, слабость банковского сектора, падение спроса на китайский экспорт в Соединенных Штатах и широко распространенная местная политическая коррупция.
Даже когда такие страны, как Венесуэла, Боливия, Эквадор и Никарагуа отвергают американскую внешнюю политику, Соединенные Штаты продолжают оказывать огромное влияние на богатую ресурсами Латинскую Америку через корпорации, базирующиеся в Северной Америке, которые в некоторых случаях обладают подавляющим влиянием на всю национальную экономику. .Однако в настоящее время Китай активно заключает контракты на доступ к энергетическим и минеральным ресурсам во всей Латинской Америке, что приводит к постепенному смещению экономических сфер интересов.
Африка - это территория быстрорастущих инвестиций США в проекты по добыче нефти и других полезных ископаемых (о чем свидетельствует создание в 2009 году Africom, военно-стратегического командного центра наравне с Centcom, Eucom, Northcom, Pacom и Southcom), но континент также является объектом усилий Китая (и Европы) по приобретению ресурсов.Конфликты по доверенности в Африке между мировыми державами могут обостриться в предстоящие годы - в большинстве случаев к печальному ущербу для африканских народов. 5
Соединенные Штаты по-прежнему занимают доминирующее положение на Ближнем Востоке, но для этого региона характерно крайнее экономическое неравенство, высокие темпы роста населения, политическая нестабильность и необходимость импорта неэнергетических ресурсов (включая продукты питания и воду). Революции и протесты в Тунисе, Египте, Ливии, Бахрейне, Сирии и Йемене в начале 2011 года можно интерпретировать как демонстрацию неспособности молодого, растущего и в значительной степени безработного населения терпеть резкое повышение цен на продукты питания, воду и энергию в данном контексте. автократических политических режимов. 6 По мере ухудшения экономических условий многие другие страны, в том числе демократические страны за пределами Ближнего Востока, могут быть дестабилизированы аналогичным образом.
Лучший шанс Америки расширить свои нефтяные интересы - в таких местах, как глубокие океаны и Арктика. 7 Однако как военные маневры, так и инженерные разработки будут иметь убывающую отдачу по мере роста затрат и уменьшения отдачи.
Изменение климата может обострить геополитическое соперничество с Китаем, хотя важно понимать, что климатические риски не будут распределяться равномерно.Нестабильные государства станут более нестабильными, бедные страны - беднее. Многие из районов наибольшего геополитического риска также подвергаются наибольшему риску воздействия изменения климата. Экваториальные регионы, скорее всего, пострадают от сильной засухи и случайных катастрофических наводнений, в то время как некоторые северные регионы с умеренным климатом могут получить некоторую временную выгоду от потепления, хотя непредсказуемая погода поразит почти все регионы. С таянием арктических льдов станут доступны новые минеральные и энергетические ресурсы в самых северных частях планеты, а также новые торговые пути; это может привести к «холодной лихорадке» экономической и военной эксплуатации и открыть новый театр международных конфликтов. 8
Возникает вопрос: можно ли предотвратить такие последствия и как? Ответ может зависеть от того, решит ли человечество конкурировать или сотрудничать в ответ и каким образом.
Конкуренция или сотрудничество
Мировые правительства постоянно проявляют как кооперативное, так и конкурентное поведение, хотя иногда крайности этих тенденций выходят на первый план - открытый конфликт является примером необузданной конкуренции. Геополитика обычно включает в себя как стратегии сотрудничества, так и стратегии конкуренции, при этом долгосрочная цель сосредоточена на продвижении национальных интересов (включая усиление контроля над территорией и доступа к ресурсам).В последние десятилетия в целом наблюдается рост международного сотрудничества, проявляющийся в расширении торговли, увеличении количества договоров и конвенций, а также в развитии международного права и международных институтов правосудия и разрешения конфликтов. Примером этой тенденции являются Организация Объединенных Наций, Всемирная торговая организация, Всемирный банк, Международный уголовный суд, а также региональные группы экономического (например, Шанхайская организация сотрудничества или ШОС) и военного сотрудничества (например, НАТО). В то время как некоторые из этих усилий кажутся геополитически мотивированными, другие кажутся подлинными попытками снизить как международную напряженность, так и глобальные экологические проблемы, одновременно продвигая права человека.
Эта тенденция к расширению международного сотрудничества может измениться в ближайшие годы и десятилетия. Как отмечалось выше, история изобилует случаями разжигания конфликтов из-за нехватки ресурсов. 9 В таких случаях конкурентное преимущество обычно принадлежит либо странам, у которых есть внутренние ресурсы и способность защищать их, либо странам, которые создают сильную, гибкую и мотивированную военную силу, способную использовать слабости других стран, чтобы захватить контроль над своими ресурсами.
В дополнение к международному конфликту, провал человеческого сотрудничества перед лицом нехватки ресурсов может также проявиться как усиление конфликта внутри стран. С 1945 года три четверти всех войн происходили внутри стран, а не между ними, причем большинство из них происходило в беднейших странах мира. 10 Примерно столько же людей могло погибнуть в результате гражданских беспорядков с 1980 года, сколько было убито во время Первой мировой войны. Гражданские конфликты опустошают бедные страны, разрушая основную инфраструктуру, вызывая бегство людей и капитала, отвлекая скудные финансовые ресурсы на военные расходы, подрыв социального доверия, обострение существующей нехватки продовольствия и распространение болезней.
Чад Дж. Макнили / Министерство обороны
солдат Народно-освободительной армии Китая в июле 2011 года. Китай быстро стал экономической и военной державой, но определенные внутренние политические и экономические недостатки могут поставить под угрозу его будущее положение.
Если путь к усилению конкуренции ведет как к внутреннему, так и к внешнему конфликту, то результатом - как для победителей, так и для проигравших - в «полном» мире, где наблюдается быстрое истощение ресурсов, скорее всего, будет экономический и экологический крах, сопровождаемый политическим хаосом.
Однако это не единственный результат, доступный мировым лидерам и гражданскому обществу. Стратегия сотрудничества, по крайней мере, теоретически осуществима - и ее основы уже существуют в институтах и практике, разработанных в последние десятилетия.
В мире были успешные попытки обуздать коммерческий китобойный промысел, запретить использование ХФУ и реагировать на стихийные бедствия. Если мы хотим предотвратить смертельную конкуренцию за ресурсы в будущем, потребуются дальнейшие соглашения о смягчении последствий изменения климата и сохранении невозобновляемых ресурсов, наряду с совместными усилиями по стабилизации населения и обеспечению всеобъемлющего глобального энергетического перехода.Некоторые из этих соглашений уже обсуждаются.
В течение многих лет Организация Объединенных Наций возглавляла совместные научные усилия по пониманию изменения климата (через Межправительственную группу экспертов по изменению климата) и правительственные усилия по борьбе с ним (через Рамочную конвенцию ООН об изменении климата). На международных встречах, начиная с Киотской конференции по изменению климата 1997 года, страны обсуждали политически приемлемые способы ограничения глобальных выбросов углерода.
Я описываю потенциальный международный механизм сохранения невозобновляемых ресурсов в Протокол об истощении нефти ; Соглашение по этим направлениям потребует от стран сокращения добычи и импорта нефти на годовой мировой уровень истощения (около 2.5 процентов). 11 Это снизит волатильность цен на нефть, будет способствовать энергосбережению и переходу на альтернативные источники энергии, а также предотвратит геополитическую борьбу за истощение запасов нефти. Протокол был одобрен несколькими городскими советами США и парламентом Португалии. Аналогичные протоколы могут применяться к другим невозобновляемым ресурсам, торгуемым на международном рынке.
Протокол истощения запасов нефти сам по себе вряд ли будет достаточным. Также должны быть приняты меры для ограничения роста населения и преобразования существующей инфраструктуры в будущее с низким уровнем выбросов углерода, особенно в развивающихся странах, где могут быть предприняты усилия для того, чтобы полностью обойти зависимые от ископаемого топлива транспортные и продовольственные системы.
Необязательно, чтобы все необходимые усилия исходили от правительств. Массовые усилия по сохранению и сотрудничеству уже возникли в сотнях городов по всему миру в форме таких групп, как Transition Network. Сеть Transition Network была основана в 2005 году в Великобритании благодаря работе учителя пермакультуры по имени Роб Хопкинс. В своем Руководстве по переходу Хопкинс рассказывает, как он пришел к стратегии, и излагает ряд полезных рекомендаций для групп.Практически вся проза Хопкинса пропитана неудержимым оптимизмом:
Инициативы переходного периода - не единственная реакция на пиковую нефть и изменение климата; любой согласованный национальный ответ также потребует реакции правительства и бизнеса на всех уровнях. Однако, если мы не сможем создать это чувство предвкушения, восторга и коллективного призыва к приключениям в более широком масштабе, любые ответные меры правительства будут обречены на провал или придется вести активную борьбу против воли народа.… Восстановление местного сельского хозяйства и производства продуктов питания, локализация производства энергии, переосмысление здравоохранения, новое открытие местных строительных материалов в контексте строительства с нулевым энергопотреблением, переосмысление того, как мы управляем отходами, - все это повышает устойчивость и открывает потенциал необычайного возрождения - экономического, культурного и духовного. . 12
В совокупности текущие совместные усилия по сохранению ресурсов, смягчению последствий изменения климата и стабилизации населения крайне недостаточны, о чем свидетельствуют неудачные переговоры по климату, продолжающийся рост мирового населения и постоянно обостряющаяся международная конкуренция за доступ к сокращающимся запасам ископаемого топлива.Есть множество оправданий пессимизму: в конце концов, не потеряют ли первые нации, которые занялись сохранением ресурсов, экономические преимущества перед теми, кто занимается завоеванием и максимизацией потребления? Разве хотя бы одно крупное национальное сопротивление не подорвет всемирные совместные усилия по защите климата?
Резкое расширение наших международных и внутренних совместных усилий в этот тревожный момент истории может показаться сложной задачей. Единственное преимущество этого состоит в том, что это единственный путь вперед, который не заканчивается глобальной трагедией, в которой судьба «победителей» вряд ли предпочтительнее судьбы «проигравших».”
.
