Самый ловкий человек в мире


"Самый прыткий, самый ловкий" - рекорды в спорте

Сегодня мы специально для вас сделали подборку самых ошеломляющих рекордов в спорте за последнее столетие. Это самый спортивный пост на сегодня, со многих из этих людей можно брать пример, глядя на их упорство и умения.

1) Самый молодой участник финала чемпионата европы по футболу - Йетро Виллемс из Нидерландов. Это был только третий матч международного маштаба, в котором парень выступил защитником своей сборной. На тот момент ему было 18 лет и 71 день, то есть он на полтора месяца был моложе предыдущего рекордсмена.

2) Самый старый футбольный клуб - "Нотс Каунти" из Великобритании. Его учредили еще до возникновения Футбольной Ассоциации - в 1862-м году. Играли в этом клубе не в тот футбол, к которому мы сегодня привыкли, а в игру собственного авторства. База клуба находится в Ноттингеме, именно он в компании еще с одиннадцатью клубами, учредил Английскую Футбольную Лигу в 1888 году.

3) Спорт в Украине всегда был всегда на высоком уровне и отлично представлен на мировых состязаниях. Ярким представителем его Украины является Сергей Бубка, который установил мировой рекорд по прыжкам в высоту с шестом, прыгнув на высоту 6,15 м. Этот спортсмен 35 раз брал мировые рекорды и он является первым, кто преодолел шестиметровый барьер в этом виде спорта.

4) Покорителем самой высочайшей волны на планете стал серфингист из Америки по имени Гаррет Макнамара. Он сумел взобратся на гигантскую 90-метровую волну.

5) Успешнейшей биатлонисткой Кубков мира на планете до сих пор считается Магдалена Форсберг. Шесть раз она становилась лучшей в общем зачете Кубка, причем с 1996-го по 2002. Кроме того у неё более сорока золотых медалей, полученных на этапах Кубка.

6) В 1993-м году был совершен самый длинный, 1700-километровый пробег через пустыню Сахара. А сделал этот подвиг бегун из Казахстана по имени Марат Жыланбаев, на все про все у него ушло 24 дня.

7) Родзиро Уэда из Японии 30 октября 2011 года доказал, что он действительно хороший спортсмен, забив гол головой с расстояния почти 59-ти метров.

8) Лариса Латынина - советская спортсменка, которая на сегодняшний день является самой титулованной на планете. У неё есть 18 медалей, среди них девять золотых, пять серебряных и четыре бронзовых. Все они заслуженно получены на Олимпиадах (1956, 1960, 1964 гг.)

9) Столетний Фауджа Сингх свой возраст преклонным не считает и до сих бегает марафоны, являясь самым пожилым марафонцем на планете. Ежедневно дедушка пробегает около 16-ти км. и его образ существования исключительно здоровый. Когда мужчине исполнилось 92, он пробежал марафон за пять часов и сорок минут, установив рекорд в своей возрастной категории. Его еще называют "ураганом в тюрбане" - почему хорошо видно на фото. Блог Рыбалыч уважает этого целеустремленного дедулю и желает ему побольше здоровья и сил для дальнейших марафонов.

10) Кратчайшей гонкой за все время существования Формулы-1 стало соревнование, которое проводилось третьего ноября в 1991-м году. Вместо 81-го круга гонщиками было пройдено только 16, а все из-за сильнейшего проливного дождя. Спортсменам засчитали только половину очков и победителем стал Айртон Сенна.

11) Ценнейшая бейсбольная карточка появилась на свет в 1909-м году. На ней изображен Хонус Вагнер - восьмикратный чемпион по беттингу. В 1988 году эту карточку продали за невероятную сумму - 110 тысяч долларов. А все дело в том, что у неё был очень маленький тираж. Когда её выпустила сигаретная компания Суит Кэйпорал, Вагнер потребовал остановить выпуск, так как не хотел, чтобы среди детей и подростков распространялось курение.

12) Самый простой и быстрый мат в шахматах назвали дурацким. Его можно поставить за два первых хода партии. Выглядит он приблизительно так: 1.f2-f3 e7-e6 2.g2-g4 Фd8-h5#. Пешки могут ходить в других вариациях, но количество ходов остается таким же. А вот шахматы, о которых мы писали в нашей статье Произведение искусства — шахматы «1812 год», настолько красивые, что при игре в них и проигрывать не так обидно.

13) Больше всего зрителей на Национальной Хоккейной Лиге присутствовало в первый день 2008-го года. Тогда к ледовой площадке пригорода Баффало пришло более 71-й тысячи фанатов хоккея.

14) Огромнейшим стадионом в мире стал открытый в 1989-м году стадион в Пхеньяне. В честь дня открытия и острова Рунгра его назвали Rungrado May First Stadium. Места там все отдельные и сидячие, и присесть там могут 150000 зрителей.

15) Самая старая спортивная федерация международного масштаба возникла в 1881-м году в Бельгии, в городе Льеже. Называлась он Европейская Гимнастическая Федерация. С 1921 года она называется Международная федерация гимнастики.

16) Самым лучшим вратарем за всю историю футбола ФИФА назван Рожерио Сени из клуба "Сан-Паулу". В марте 2011 Сени со штрафного забил гол, который стал сотым в его карьере. Голкипер сыграл в 941-м поединке, а в 2002-м еще и стал чемпионом мира, будучи в сборной Бразилии.

17) В матче на Кубке Принца Фасала бин Фахада был забит самый быстрый гол в истории всего мирового футбола. Его забил игрок сборной Саудовской Аравии с центра поля, сразу после стартового свистка судьи.

18) Недалеко от города Пескара, который расположился в Италии, находится самая длинная трасса, которая стала трассой Гран-при Формулы-1. Длина этой дороги чуть больше 25,5 километров. На трассе провелся только один Гран-при в 1957-м году, а победил тогда Стирлинг Мосс. Потом, после 1960 года гонки на этой дороги прекратили - безопасности ради.

Есть рекорды более бесполезные, но не менее интересные: Сигаретные пачки, видеокамеры и покемоны — самые большие коллекции

Самый ловкий человек в мире. Десять самых сильных людей планеты

Топ 10 самых сильных людей (стронгмены)

Во все времена ценились сильные люди. Ими восхищались и старались наследовать их. Женщины мечтали выйти замуж за физически сильного мужчину, чтобы чувствовать защищенность и спокойствие. Но есть силачи, имена которых известны на весь мир.

Этот силач всю жизнь придерживался принципов вегетарианства. Он не употреблял алкоголь и не приветствовал другие вредные привычки. Наверное, именно благодаря этому прожил почти до 105 лет. Джо Роллино мог только на пальце ноги держать три центнера. Затем он поднял пол тонны, после чего стал известным на всю планету.

Он прославился тем, что лег под колеса грузовик полного угля и не погиб. Многие после этого считали его сумасшедшим. Больше пятидесяти лет Александр проработал в цирке.

Этот невероятно сильный человек пронес на руке по кругу шесть военных. После этого его наградили почетным золотым поясом. По мостику на его груди проезжали три грузовика с людьми.

Пожалуй, самый известный силач в мире. Он заработал титул Мистер Олимпия семь раз. Затем он начал сниматься в кино, где также достиг вершины успеха. И до сих пор Арнольд остается известным и знаменитым.

В 2009 году ему присвоили титул самого сильного человека мира. Даже после серьезных травм ног, литовец смог достичь успехов, хотя в него уже мало кто верил.

Еще, будучи десятилетним мальчиком, спортсмен занялся тяжелой атлетикой. Затем он работал тренером в спортивном клубе. Самым сильным человеком планеты он стал в 2004 году и через три года получил этот титул снова.

Известнейший советский штангист. Он поставил 81 рекорд в СССР и немного меньше рекордов в мире. В общем чемпионом мира он был 8 раз. Позже он работал директором детской школы тяжелой атлетики в США.

Брюс Вильгельм, Райвис Видзис, Мариуш Пудзяновский.

Здесь находятся три человека, поскольку достижения их равны. Они все были самыми сильными людьми в мире дважды. Все они бесспорно одни из сильнейших людей на планете.

Молодой парень, немного старше двадцати лет, а поставил уже более тридцати рекордов. Многие из его рекордов были отмечены в книге рекордов Гиннеса. Брюс за полтора часа порвал 365 толстых отрывных календарей.

Несмотря на то, что Бекка женщина, она обладает недюжинной физической силой. Не всякий мужчина сможет сравниться с ней. Она имеет рекорды мирового значения.

В нашей статье мы хотим поговорить о сильных людях. Да-да. Именно о них. Ведь не перевелись еще сильные люди России.

Как определить самого сильного?

Как определить, кто самый сильный? Найти такого человека не так-то и просто. Ведь нужно не ошибиться и определить настоящего лидера. А для этого проводятся различные международные чемпионаты.

У нас в стране есть свой собственный конкурс, который определяет, кто самый сильный человек, - чемпионат России. Он собирает множество зрителей и болельщиков. Сами понимаете, что зрелище это отличается особой эмоциональностью. На него приезжают люди из самых отдаленных уголков страны и даже из

Эльбрус Нигматуллин

Самый сильный человек в России - это Он довольно долго занимал Сам силач родом из Башкирии. Свою незаурядную силу и возможности он начал демонстрировать еще в детском возрасте. В десять лет он спокойно мог подтянуться сорок раз, что не под силу обычному взрослому мужчине. Однако Эльбрус знаменит на всю Россию не т

Самый ловкий человек в мире

У любого из нас есть свои физические пределы, ограничения, возможности. Человеку по имени Аунг Зав Оо, проживающему в США, ничего из этого не знакомо. Трюки, которые он выполняет, удивительная ловкость, прыжки, жонглирование, иногда кажутся сверхъестественными. С помощью своего канала на Youtube он быстро покорил пользователей сайта, где он демострирует свои невообразимые возможности в акробатике.

Нажмите на видео для просмотра:

Ответ на вопрос. Интересные сведения о спортсменах и других людях, у которых особенно развиты сила, ловкость, выносливость

Ответ на вопрос. Интересные сведения о спортсменах и других людях, у которых особенно развиты сила, ловкость, выносливость

Самый быстрый человек

Усэйн Болт

Выдающийся ямайский легкоатлет, специализировался в беге на короткие дистанции, восьмикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира. За время выступлений установил 8 мировых рекордов. Обладатель мировых рекордов в беге на 100 — 9,58 с; и 200 метров — 19,19 с, а также в эстафете 4×100 метров в составе сборной Ямайки — 36,84. Быстрейший спринтер в истории на дистанциях 100 и 200 метров.

 

Самый Сильный человек

Василий Вирастюк

Украинский спортсмен, заслуженный мастер спорта Украины, обладатель титула «Самый сильный человек мира», неоднократный чемпион мира в силовом многоборье, а также актёр.

Вирастюк смог передвинуть семь легковых автомобилей общей массой 11 тонн на 25 метров, сдвинул с места несколько трамвайных вагонов, масса которых составила чуть более 100 тонн

 

Самый ловкий человек

Алекс Баррон

Самым ловким жонглером является Алекс Баррон (Великобритания), которому удалось 23 раза подряд жонглировать 11-тью шарами. На сегодняшний день это максимальное количество шаров, которыми когда-либо жонглировали. (Guinness World Records/PA). Алекс Бэррон (Alex Barron) родился в 1993 году в Англии.

-С самого детства Алексу нравилось жонглировать, он проводил за этим занятием много времени, и мастерство его росло. Свой первый рекорд парень поставил в возрасте 16 лет, ему удалось тогда подбросить и поймать 15 раз 11 шаров.

Самый выносливый человек

Дин Карназес

Американский сверхмарафонец, автор книги «Откровения сверхмарафонца, бежавшего всю ночь», в которой он описывает свой опыт прохождения сверхмарафонской дистанции. Наиболее известное достижение пробежал 350 миль за 80 часов и 44 минуты без сна в 2005 году

✅ Самый сильный ловкий выносливый человек в мире. Самые живучие люди планеты (жесть!)

Самый выносливый человек в мире

Сила духа и тела пробуждает интерес в человеческих сердцах. Самый выносливый человек в мире – кто же он? В наши дни есть несколько человек, о способностях которых знает весь мир. Для определения силы и выносливости проводятся как соревнования в отдельных странах, так и международные состязания.

Сначала следует выяснить, что понимают под выносливостью. По данному параметру принято определять физическое состояние человека. Когда говорят о повседневности, то обращают внимание на возможность долгого и непрерывного выполнения какой-либо работы либо физических упражнений. Отдельные люди решили посвятить всю жизнь развитию физических умений.

Пэдди Дойл

52-летний выходец из Британии, в прошлом – солдат-десантник. Стал автором рекордов в самых разных дисциплинах. Более чем 50 его достижений можно увидеть на страницах Книги рекордов Гиннесса, что дает основания дать мужчине титул самый выносливый человек в мире. По его внешности нельзя сказать, что Пэдди очень сильный, но внушающий список наград говорит сам за себя. К примеру, он на протяжении целого года делал четыре тысячи отжиманий ежедневно, чего никто не смог повторить.

За 60 минут он отжимался на одной руке более 1800 раз. Более того, ему принадлежит лидерство в категориях приседание с грузом 20 кг на руки, и подъемы с рюкзаком, что весит 20 кг, на плечах. А имея за спиной вес 15 кг, он быстрее всех пробежал кросс по неровной местности.

Только в 2014 году им установлено более чем тридцать спортивных рекордов, самые невероятные из них – в беге. Кроме всемирно известных достижений в арсенале спортсмена еще 150 рекордов, зафиксированных местными авторитетными информационными источниками. Военную службу он оставил в 1986 году, начавшись активно заниматься фитнесом. Как отмечает сам Дойл, именно в армии он действительно понял, что такое дисциплина и здоровый образ жизни. В мае 1987 года он впервые испытал себя: отжимался от пола 4100 раз, держа за спиной 20 кг. На это ушло 4,5 часа.

До сегодняшнего дня мужчина продолжает упорно тренироваться шесть дней в неделю по несколько часов. Он сам для себя сделал спортзал во дворе. Тренировки могут меняться в зависимости от целей, поставленных в конкретное время. Дойл отмечает, что кроме физической активности должно быть и правильное питание: он часто ест рис с белым мясом, обязательно овощи и фрукты в больших количествах, а з жидкостей – только чистая вода.

Эльбрус Нигматуллин

За ним закрепился титул самого выносливого в Российской Федерации. Он родился в Челябинской области в семье обычного кузнеца. Активные занятия спортом начал уже в 12 лет, но это давалось непросто в небольшой деревне, где отсутствовал даже обычный спортивный зал. Но парень не растерялся и смастерил себе станки для тренировок из железок, найденных во дворе дома. Некоторое время посещал баскетбольную секцию, пока не понял, что его истинным призванием является тяжелая атлетика и борьба.

Несмотря на неодобрение со стороны родителей, Эльбрус решил посвятить свою жизнь спорту. Удивительно, но парня признали негодным для военной службы из-за проблем с давлением. Доктора даже делали прогнозы, что ему вряд ли получится дожить до 30 лет. Он был шокирован, но занятий не бросил и в 19-летнем возрасте стал чемпионом страны из пауэрлифтинга.

Через два года болезнь отступила, спортивная карьера начала стремительно развиваться. Теперь он стал обладателем нескольких почетных титулов. Эльбрус Нигматуллин – не только успешный спортсмен, но и отличный семьянин.

Патрик Макау

Выходец из Кении – самый выносливый бегун, ведь только единицы могут преодолеть расстояние марафонцев, что равно 42 километрам. Атлет начал заниматься с 18 лет, в его стране этот вид спорта очень любят, каждому ребенку еще с малых лет рассказывают о том, кто такие марафонцы. Сам Патрик последовал примеру своего соотечественника Ивути, которых победил в нескольких значительных соревнованиях.

В 2005 году состоялся международный дебют Патрика Макау, где он победил, громко заявив о себе на весь мир. В следующие годы начался расцвет его карьеры.

2013 год – травма колена заставила его прекратить спортивные занятия, но через год он вернулся в мир спорта и занял почетное четвертое место на соревнованиях. «Нужно получать удовольствие от того, что вы делаете. Только так можно стать успешным», — убежден Макау.

Иван Поддубный

Известный атлет царских времен, гордость народа. Он родился в обычной многодетной семье, его брат тоже имел большую силу. Парень еще с детских лет занимался спортом, используя гантели и гири, выходил на пробежки, делал гимнастических упражнения. В подростковом возрасте стал цирковым атлетом. Уже тогда он стал известным, побеждая практически всех сильных людей, с которыми ему приходилось бороться.

Ивана запомнили, как харизматичного и умного человека. Жизнь его не сильно баловала: погибла любимая, депрессивное состояние и выход из него, соревнования – не стали помехой ни политические баталии, ни войны с революциями. Он – человек, который смог отличиться не только своей силой, но и широкой душой.

В 1925 году принял решение переехать в США для продолжения карьеры, но уже через два года вернулся на родную землю. Смерть наступила в 1949 году от инфаркта.

Необычные рекорды

В 1994 году американским «антивелосипедистом» А. Фурманом на велосипеде было преодолено расстояние в более чем 80 км. Но педали он крутил против часовой стрелки! Но после фиксации этого достижения он не успокоился, и в 1997 году он на протяжении 12 часов проскакал 37 километров, удерживая в руках палку, к которой была прикреплена голова лошади.

Десять поляков решили проверить каков он, Сизифов труд. Поэтому целые сутки катили бочку, что весила 60 кг. Они смогли это делать целые 200 километров. С давних времен человечество мечтало развивать невероятные способности, которые бы давали возможность приблизится к богам, возвышаться над природой. Такое желание хранится и до наших дней, герои данного материала – отличное тому подтверждение.

Самые выносливые люди в мире

Сильные люди всегда пробуждали горячий интерес в сердцах людей и завораживали их. Достаточно вспомнить цирковых силачей и атлетов, пользующихся любовью публики. На сегодняшний день в мире существуют несколько человек, отличающихся своими способностями. Для определения лидеров проводятся конкурсы и чемпионаты, как государственные, так и мировые. Кто же самый выносливый человек в мире?

Сначала разберемся, что такое выносливость. Это один из нескольких параметров определения физического состояния человека. Если говорить о повседневной жизни, то показателями выносливости является способность долго и непрерывно заниматься какой-то работой либо физическими упражнениями. Некоторые люди решили связать свою жизнь с развитием именно этого умения.

Пэдди Дойл

Этот 52-летний британец, в прошлом солдат десантных войск, смог поставить огромное количество рекордов в различных дисциплинах. Более пятидесяти его достижений попали в Книгу рекордов Гиннесса, вследствие чего Пэдди однозначно является самым выносливым в мире человеком. Внешне по нему нельзя сказать, что он такой выдающийся силач, но спортивные награды говорят сами за себя. Например, он целый год делал по четыре тысячи отжиманий в день, что является абсолютным рекордом. За час он мог отжаться на одной руке 1860 раз. Кроме того, он сделал максимальное количество приседаний с грузом 20 кг в руках и максимальное количество подъемов с рюкзаком весом 20 кг за спиной. А с 15-килограммовым рюкзаком Дойл обогнал всех соперников в беге по пересеченной местности.

Только за 2014 год Пэдди установил более тридцати рекордов в области спорта, особенных успехов добившись в беге с различными грузами. Кроме рекордов, попавших в Книгу Гиннесса, у Дойла есть еще полторы сотни рекордов, записанных в местные авторитетные источники информации. С военной службы он ушел еще в 1986 году и с тех пор стал фанатом фитнеса, полностью посвятив себя усердным тренировкам.

Уже в мае 1987 года он испытал себя на прочность следующим способом: отжался от пола 4100 раз с грузом в двадцать килограммов на спине. Это заняло у него 4,5 часа. С тех пор и по сегодняшний день Пэдди тренируется шесть дней в неделю примерно по два часа. Он сам построил для себя спортивный зал в собственном саду. Тренировки могут видоизменяться в зависимости от стоящей в данный момент цели – например, пробежки с грузом, пеший ход, отжимания разного вида, а также воркаут и использование разных тренажеров. Мужчина дополняет физические нагрузки правильным питанием: ест чаще всего рис и белое мясо, много фруктов и овощей, а пьет исключительно воду.

Эльбрус Нигматуллин

Самым выносливым человеком в России является уроженец Челябинской области. Богатырь появился на свет в 1974 году. Ему было, в кого быть сильным: отец работал кузнецом, но, конечно, никто не предполагал, что из мальчика вырастет рекордсмен. Спортом Эльбрус начал активно заниматься в возрасте 12 лет, а ведь это было непросто в маленькой деревеньке, где нет ни спортзалов, ни современных тренажеров. Тогда парень соорудил собственные тренажерные станки из найденного во дворе железа. Помимо этого, он некоторое время занимался баскетболом, пока не пришел к выводу, что его истинное призвание – это тяжелая атлетика и борьба.

Зная много о спорте из журналов, Нигматуллин твердо решил вопреки воле родителей посвятить ему свою жизнь. Может показаться удивительным, но парня не взяли в армию: оказалось, что у него повышенное давление. Врачи даже поставили прогноз, что жить ему осталось максимум до 30 лет. Это известие повергло парня в шок, но он взял себя в руки, усиленно занялся пауэрлифтингом и в 19 лет уже стал чемпионом России.

А к 21 году о болезни осталось лишь вспоминать с усмешкой. Карьера стремительно шла в гору, высокое давление уже не давало о себе знать. На сегодняшний день Эльбрус обладает несколькими почетными титулами, счастливо женат и воспитывает дочь жены от первого брака.

Патрик Макау

Этот кениец считается самым выносливым в мире бегуном, ведь не каждому под силу преодолеть огромное марафонское расстояние в 42000 километров. Спортсмен начал бегать в 18 лет, в Кении вообще очень популярен этот вид спорта, поэтому каждый ребенок с детства видит победы марафонцев и проникается их духом. Патрик, например, вдохновился своим тезкой и земляком Патриком Ивути, выигравшим несколько крупных марафонов. Под началом своего тренера Макау к 2005 году был готов к своему международному дебюту и одержал на нем уверенную победу. Расцвет карьеры спортсмена начался с 2007 года. В 2013 году из-за травмированного колена был вынужден прервать занятия бегом, но уже с 2014 снова вернулся к ним и занял четвертое место в первом же соревновании. Патрик счастлив в браке: женат, воспитывает дочь.

Иван Поддубный

Нельзя не упомянуть в числе выносливых людей этого известнейшего атлета из царской России. Можно сказать, что он является гордостью нашего народа, прославившей страну независимо от политической обстановки. Иван родился в многодетной семье, где сильным был не только он, но и его брат. Впрочем, и остальные дети отличались здоровой энергичностью.

Иван с детства тренировался с гантелями и гирями, бегал, делал гимнастику, а с отроческих лет начал выступать в цирке атлетом. Тогда к нему пришла слава, ведь он победил почти всех силачей страны, с которыми боролся.

Как отмечает доктор клуба борцов, где состоял Поддубный, его сила и выносливость отличались еще и необычной способностью активизироваться в нужный момент, а до того времени дремать, словно спящий зверь.

Иван Поддубный запомнился необычайно харизматичным и умным человеком. К 1903 году о нем знали уже не только в Российской Империи, но и в ближнем зарубежье. Дальше его судьба поскакала во весь опор: гибель невесты, депрессия, выход из нее, чемпионаты – всё это на фоне политических перипетий, войн и революций. В 1925 году, уже при Советах, уехал в США и продолжил свою карьеру, однако через два года вернулся обратно. Поддубный умер в 1949 году от инфаркта. Этот русский богатырь запомнился навсегда не только своей физической выносливостью, но и широтой души.

Необычные рекорды выносливости

«Антивелосипедист» из США А. Фурман в 1994 году проехал на велосипеде более восьмидесяти километров, вращая педали в обратную сторону. Причем установление этого рекорда его не успокоило, и три года спустя он за 12 часов проскакал 37 километров, держа палку с лошадиной головой.

Десять человек из Польши поставили цель испытать на себе тяготы Сизифова труда и на протяжении суток катили бочонок весом 60 кг. Их хватило на расстояние 200 километров.

С древнейших времен люди мечтали о сверхчеловеческих способностях, которые приблизили бы их к богам, позволили возвыситься над природой. Это стремление сохранилось по сей день, и герои данного топа – тому подтверждение.

«Самый прыткий, самый ловкий» — рекорды в спорте

Сегодня мы специально для вас сделали подборку самых ошеломляющих рекордов в спорте за последнее столетие. Это самый спортивный пост на сегодня, со многих из этих людей можно брать пример, глядя на их упорство и умения.

1) Самый молодой участник финала чемпионата европы по футболу — Йетро Виллемс из Нидерландов. Это был только третий матч международного маштаба, в котором парень выступил защитником своей сборной. На тот момент ему было 18 лет и 71 день, то есть он на полтора месяца был моложе предыдущего рекордсмена.

2) Самый старый футбольный клуб — «Нотс Каунти» из Великобритании. Его учредили еще до возникновения Футбольной Ассоциации — в 1862-м году. Играли в этом клубе не в тот футбол, к которому мы сегодня привыкли, а в игру собственного авторства. База клуба находится в Ноттингеме, именно он в компании еще с одиннадцатью клубами, учредил Английскую Футбольную Лигу в 1888 году.

3) Спорт в Украине всегда был всегда на высоком уровне и отлично представлен на мировых состязаниях. Ярким представителем его Украины является Сергей Бубка, который установил мировой рекорд по прыжкам в высоту с шестом, прыгнув на высоту 6,15 м. Этот спортсмен 35 раз брал мировые рекорды и он является первым, кто преодолел шестиметровый барьер в этом виде спорта.

4) Покорителем самой высочайшей волны на планете стал серфингист из Америки по имени Гаррет Макнамара. Он сумел взобратся на гигантскую 90-метровую волну.

5) Успешнейшей биатлонисткой Кубков мира на планете до сих пор считается Магдалена Форсберг. Шесть раз она становилась лучшей в общем зачете Кубка, причем с 1996-го по 2002. Кроме того у неё более сорока золотых медалей, полученных на этапах Кубка.

6) В 1993-м году был совершен самый длинный, 1700-километровый пробег через пустыню Сахара. А сделал этот подвиг бегун из Казахстана по имени Марат Жыланбаев, на все про все у него ушло 24 дня.

7) Родзиро Уэда из Японии 30 октября 2011 года доказал, что он действительно хороший спортсмен, забив гол головой с расстояния почти 59-ти метров.

8) Лариса Латынина — советская спортсменка, которая на сегодняшний день является самой титулованной на планете. У неё есть 18 медалей, среди них девять золотых, пять серебряных и четыре бронзовых. Все они заслуженно получены на Олимпиадах (1956, 1960, 1964 гг.)

9) Столетний Фауджа Сингх свой возраст преклонным не считает и до сих бегает марафоны, являясь самым пожилым марафонцем на планете. Ежедневно дедушка пробегает около 16-ти км. и его образ существования исключительно здоровый. Когда мужчине исполнилось 92, он пробежал марафон за пять часов и сорок минут, установив рекорд в своей возрастной категории. Его еще называют «ураганом в тюрбане» — почему хорошо видно на фото. Блог Рыбалыч уважает этого целеустремленного дедулю и желает ему побольше здоровья и сил для дальнейших марафонов.

10) Кратчайшей гонкой за все время существования Формулы-1 стало соревнование, которое проводилось третьего ноября в 1991-м году. Вместо 81-го круга гонщиками было пройдено только 16, а все из-за сильнейшего проливного дождя. Спортсменам засчитали только половину очков и победителем стал Айртон Сенна.

11) Ценнейшая бейсбольная карточка появилась на свет в 1909-м году. На ней изображен Хонус Вагнер — восьмикратный чемпион по беттингу. В 1988 году эту карточку продали за невероятную сумму — 110 тысяч долларов. А все дело в том, что у неё был очень маленький тираж. Когда её выпустила сигаретная компания Суит Кэйпорал, Вагнер потребовал остановить выпуск, так как не хотел, чтобы среди детей и подростков распространялось курение.

12) Самый простой и быстрый мат в шахматах назвали дурацким. Его можно поставить за два первых хода партии. Выглядит он приблизительно так: 1.f2-f3 e7-e6 2.g2-g4 Фd8-h5#. Пешки могут ходить в других вариациях, но количество ходов остается таким же. А вот шахматы, о которых мы писали в нашей статье Произведение искусства — шахматы «1812 год», настолько красивые, что при игре в них и проигрывать не так обидно.

13) Больше всего зрителей на Национальной Хоккейной Лиге присутствовало в первый день 2008-го года. Тогда к ледовой площадке пригорода Баффало пришло более 71-й тысячи фанатов хоккея.

14) Огромнейшим стадионом в мире стал открытый в 1989-м году стадион в Пхеньяне. В честь дня открытия и острова Рунгра его назвали Rungrado May First Stadium. Места там все отдельные и сидячие, и присесть там могут 150000 зрителей.

15) Самая старая спортивная федерация международного масштаба возникла в 1881-м году в Бельгии, в городе Льеже. Называлась он Европейская Гимнастическая Федерация. С 1921 года она называется Международная федерация гимнастики.

16) Самым лучшим вратарем за всю историю футбола ФИФА назван Рожерио Сени из клуба «Сан-Паулу». В марте 2011 Сени со штрафного забил гол, который стал сотым в его карьере. Голкипер сыграл в 941-м поединке, а в 2002-м еще и стал чемпионом мира, будучи в сборной Бразилии.

17) В матче на Кубке Принца Фасала бин Фахада был забит самый быстрый гол в истории всего мирового футбола. Его забил игрок сборной Саудовской Аравии с центра поля, сразу после стартового свистка судьи.

18) Недалеко от города Пескара, который расположился в Италии, находится самая длинная трасса, которая стала трассой Гран-при Формулы-1. Длина этой дороги чуть больше 25,5 километров. На трассе провелся только один Гран-при в 1957-м году, а победил тогда Стирлинг Мосс. Потом, после 1960 года гонки на этой дороги прекратили — безопасности ради.

Источники:

http://zagony.ru/2018/08/20/samyy-vynoslivyy-chelovek-v-mire.html
http://megatopof.ru/ludi/vynoslivye-lyudi.html
http://ribalych.ru/2012/06/13/samyj-prytkij-samyj-lovkij-rekordy-v-sporte/

Самые выносливые люди в мире - ПолонСил.ру - социальная сеть здоровья

Сильные люди всегда пробуждали горячий интерес в сердцах людей и завораживали их. Достаточно вспомнить цирковых силачей и атлетов, пользующихся любовью публики. На сегодняшний день в мире существуют несколько человек, отличающихся своими способностями. Для определения лидеров проводятся конкурсы и чемпионаты, как государственные, так и мировые. Кто же самый выносливый человек в мире?

Сначала разберемся, что такое выносливость. Это один из нескольких параметров определения физического состояния человека. Если говорить о повседневной жизни, то показателями выносливости является способность долго и непрерывно заниматься какой-то работой либо физическими упражнениями. Некоторые люди решили связать свою жизнь с развитием именно этого умения.

Пэдди Дойл

Этот 52-летний британец, в прошлом солдат десантных войск, смог поставить огромное количество рекордов в различных дисциплинах. Более пятидесяти его достижений попали в Книгу рекордов Гиннесса, вследствие чего Пэдди однозначно является самым выносливым в мире человеком. Внешне по нему нельзя сказать, что он такой выдающийся силач, но спортивные награды говорят сами за себя. Например, он целый год делал по четыре тысячи отжиманий в день, что является абсолютным рекордом.

За час он мог отжаться на одной руке 1860 раз. Кроме того, он сделал максимальное количество приседаний с грузом 20 кг в руках и максимальное количество подъемов с рюкзаком весом 20 кг за спиной. А с 15-килограммовым рюкзаком Дойл обогнал всех соперников в беге по пересеченной местности.
Педди Дойл: «Я благодарен армии за то, что приучила к дисциплине и здоровому образу жизни»

Только за 2014 год Пэдди установил более тридцати рекордов в области спорта, особенных успехов добившись в беге с различными грузами. Кроме рекордов, попавших в Книгу Гиннесса, у Дойла есть еще полторы сотни рекордов, записанных в местные авторитетные источники информации. С военной службы он ушел еще в 1986 году и с тех пор стал фанатом фитнеса, полностью посвятив себя усердным тренировкам.

Уже в мае 1987 года он испытал себя на прочность следующим способом: отжался от пола 4100 раз с грузом в двадцать килограммов на спине. Это заняло у него 4,5 часа. С тех пор и по сегодняшний день Пэдди тренируется шесть дней в неделю примерно по два часа. Он сам построил для себя спортивный зал в собственном саду. Тренировки могут видоизменяться в зависимости от стоящей в данный момент цели – например, пробежки с грузом, пеший ход, отжимания разного вида, а также воркаут и использование разных тренажеров. Мужчина дополняет физические нагрузки правильным питанием: ест чаще всего рис и белое мясо, много фруктов и овощей, а пьет исключительно воду.

Эльбрус Нигматуллин

Самым выносливым человеком в России является уроженец Челябинской области. Богатырь появился на свет в 1974 году. Ему было, в кого быть сильным: отец работал кузнецом, но, конечно, никто не предполагал, что из мальчика вырастет рекордсмен. Спортом Эльбрус начал активно заниматься в возрасте 12 лет, а ведь это было непросто в маленькой деревеньке, где нет ни спортзалов, ни современных тренажеров. Тогда парень соорудил собственные тренажерные станки из найденного во дворе железа. Помимо этого, он некоторое время занимался баскетболом, пока не пришел к выводу, что его истинное призвание – это тяжелая атлетика и борьба.


После окончания школы он всерьез занялся армреслингом, параллельно учась в Институте физической культуры

Зная много о спорте из журналов, Нигматуллин твердо решил вопреки воле родителей посвятить ему свою жизнь. Может показаться удивительным, но парня не взяли в армию: оказалось, что у него повышенное давление. Врачи даже поставили прогноз, что жить ему осталось максимум до 30 лет. Это известие повергло парня в шок, но он взял себя в руки, усиленно занялся пауэрлифтингом и в 19 лет уже стал чемпионом России.

А к 21 году о болезни осталось лишь вспоминать с усмешкой. Карьера стремительно шла в гору, высокое давление уже не давало о себе знать. На сегодняшний день Эльбрус обладает несколькими почетными титулами, счастливо женат и воспитывает дочь жены от первого брака.


Эльбрус Нигматулин – человек-гора

Патрик Макау

Этот кениец считается самым выносливым в мире бегуном, ведь не каждому под силу преодолеть огромное марафонское расстояние в 42000 километров. Спортсмен начал бегать в 18 лет, в Кении вообще очень популярен этот вид спорта, поэтому каждый ребенок с детства видит победы марафонцев и проникается их духом. Патрик, например, вдохновился своим тезкой и земляком Патриком Ивути, выигравшим несколько крупных марафонов. Под началом своего тренера Макау к 2005 году был готов к своему международному дебюту и одержал на нем уверенную победу. Расцвет карьеры спортсмена начался с 2007 года. В 2013 году из-за травмированного колена был вынужден прервать занятия бегом, но уже с 2014 снова вернулся к ним и занял четвертое место в первом же соревновании. Патрик счастлив в браке: женат, воспитывает дочь.


Бегать нужно с удовольствием – один из секретов успешной карьеры Патрика Макау

Иван Поддубный

Нельзя не упомянуть в числе выносливых людей этого известнейшего атлета из царской России. Можно сказать, что он является гордостью нашего народа, прославившей страну независимо от политической обстановки. Иван родился в многодетной семье, где сильным был не только он, но и его брат. Впрочем, и остальные дети отличались здоровой энергичностью.

Иван с детства тренировался с гантелями и гирями, бегал, делал гимнастику, а с отроческих лет начал выступать в цирке атлетом. Тогда к нему пришла слава, ведь он победил почти всех силачей страны, с которыми боролся.

Как отмечает доктор клуба борцов, где состоял Поддубный, его сила и выносливость отличались еще и необычной способностью активизироваться в нужный момент, а до того времени дремать, словно спящий зверь.

Иван Поддубный запомнился необычайно харизматичным и умным человеком. К 1903 году о нем знали уже не только в Российской Империи, но и в ближнем зарубежье. Дальше его судьба поскакала во весь опор: гибель невесты, депрессия, выход из нее, чемпионаты – всё это на фоне политических перипетий, войн и революций. В 1925 году, уже при Советах, уехал в США и продолжил свою карьеру, однако через два года вернулся обратно. Поддубный умер в 1949 году от инфаркта. Этот русский богатырь запомнился навсегда не только своей физической выносливостью, но и широтой души.


Иван Поддубный обладал прекрасной реакцией, был решительным и, казалось, вовсе не знал, что такое растерянность

Необычные рекорды выносливости

"Антивелосипедист" из США А. Фурман в 1994 году проехал на велосипеде более восьмидесяти километров, вращая педали в обратную сторону. Причем установление этого рекорда его не успокоило, и три года спустя он за 12 часов проскакал 37 километров, держа палку с лошадиной головой.

Десять человек из Польши поставили цель испытать на себе тяготы Сизифова труда и на протяжении суток катили бочонок весом 60 кг. Их хватило на расстояние 200 километров.

С древнейших времен люди мечтали о сверхчеловеческих способностях, которые приблизили бы их к богам, позволили возвыситься над природой. Это стремление сохранилось по сей день, и герои данного топа – тому подтверждение.

Гибкость в масштабе

Вкратце
Амбиции

Чтобы перейти от горстки гибких инновационных команд в таких функциях, как разработка программного обеспечения, до десятков, даже сотен, во всей компании - чтобы гибкость стала доминирующим способом вашей работы

Вызовы

Выяснение, с чего начать и как быстро и далеко идти, решение, какие функции могут и должны быть преобразованы в гибкие команды, а какие нет, и предотвращение того, чтобы медлительная бюрократия мешала тем, кто действительно конвертирует

Решение

Лидеры должны сами использовать гибкие методы и создать таксономию возможностей , чтобы расставить приоритеты и разбить путь на маленькие шаги.Рабочие потоки должны быть разделены на модули, а затем полностью интегрированы. Функции, не реорганизованные в гибкие команды, должны научиться работать с гибкими ценностями. Годовой бюджетный процесс следует дополнять подходом к финансированию, подобным венчурному капиталу.

К настоящему времени большинство бизнес-лидеров знакомы с гибкими командами инноваций. Эти небольшие предпринимательские группы созданы для того, чтобы оставаться рядом с клиентами и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. При правильном применении они почти всегда приводят к более высокой производительности и моральному духу команды, более быстрому выходу на рынок, лучшему качеству и меньшему риску, чем можно достичь с помощью традиционных подходов.

Естественно, лидеры, которые слышали или слышали о гибких командах, задают несколько интересных вопросов. Что, если компания создаст десятки, сотни или даже тысячи agile-команд по всей организации? Могут ли целые сегменты бизнеса научиться работать таким образом? Может ли гибкое масштабирование улучшить корпоративную производительность так же, как гибкие методы улучшат производительность отдельных команд?

На сегодняшних бурных рынках, где устоявшиеся компании яростно борются с нападками со стороны стартапов и других мятежных конкурентов, перспектива быстроразвивающейся и адаптивной организации очень привлекательна.Но каким бы заманчивым ни было такое видение, превратить его в реальность может быть непросто. Компании часто не могут понять, какие функции следует реорганизовать в многопрофильные гибкие команды, а какие нет. И нет ничего необычного в том, чтобы запустить сотни новых Agile-команд только для того, чтобы увидеть их узкие места из-за медлительной бюрократии.

Мы изучили возможности масштабирования гибкой разработки в сотнях компаний, включая небольшие фирмы, которые управляют всем предприятием с помощью гибких методов; более крупные компании, такие как Spotify и Netflix, родились гибкими и стали более гибкими по мере своего роста; и такие компании, как Amazon и USAA (компания, предоставляющая финансовые услуги для военного сообщества), переходят от традиционной иерархии к более гибким предприятиям.Наряду с множеством историй успеха есть и разочарования. Например, попытки одной известной промышленной компании за последние пять лет внедрять инновации, подобные бережливому стартапу, еще не принесли финансовых результатов, к которым стремятся активные инвесторы и совет директоров, а несколько руководителей высшего звена недавно ушли в отставку.

Наши исследования показывают, что компании могут эффективно наращивать гибкость, и это дает значительные преимущества. Но лидеры должны быть реалистами. Не каждую функцию нужно организовывать в гибкие команды; действительно, гибкие методы не подходят для некоторых видов деятельности.Однако, начав запускать десятки или сотни agile-команд, нельзя просто оставить в покое другие части бизнеса. Если ваши новые гибкие подразделения постоянно разочаровываются бюрократическими процедурами или отсутствием сотрудничества между операционными и инновационными командами, из организационных трений полетят искры, что приведет к краху и плохим результатам. Изменения необходимы, чтобы гарантировать, что функции, которые не работают как гибкие команды, поддерживают те, которые работают.

Ведущая гибкость за счет гибкости

Для тех, кто не знаком с Agile, вот небольшой обзор.Agile-команды лучше всего подходят для инноваций, то есть для выгодного применения творческих способностей для улучшения продуктов и услуг, процессов или бизнес-моделей. Они небольшие и многопрофильные. Столкнувшись с большой сложной проблемой, они разбивают ее на модули, разрабатывают решения для каждого компонента с помощью быстрого прототипирования и жестких циклов обратной связи и объединяют решения в единое целое. Они придают большее значение адаптации к изменениям, чем соблюдению плана, и они считают себя ответственными за результаты (такие как рост, прибыльность и лояльность клиентов), а не за результаты (например, строки кода или количество новых продуктов).

Условия созрели для гибких команд в любой ситуации, когда проблемы являются сложными, решения сначала неясны, требования проекта могут измениться, возможно тесное сотрудничество с конечными пользователями, а творческие команды превзойдут командно-управляющие группы. Обычные операции, такие как техническое обслуживание, закупки и бухгалтерский учет, являются менее плодородной почвой. Гибкие методы сначала прижились в ИТ-отделах и теперь широко используются при разработке программного обеспечения. Со временем они распространились на такие функции, как разработка продуктов, маркетинг и даже HR.(См. «Embracing Agile», HBR, май 2016 г., и «HR Goes Agile», HBR, март – апрель 2018 г.)

Эта статья также встречается в:

Agile-команды работают не так, как административная бюрократия. Они в основном самоуправляемые: старшие руководители говорят членам команды, где внедрять инновации, но не как. И команды работают в тесном сотрудничестве с клиентами, как внешними, так и внутренними. В идеале ответственность за инновации возлагается на тех, кто находится ближе всего к клиентам. Это снижает уровни контроля и одобрения, тем самым ускоряя работу и повышая мотивацию команд.Это также дает высшему руководству свободу делать то, что могут делать только они: создавать и сообщать о долгосрочном видении, устанавливать и расставлять стратегические приоритеты и создавать организационные возможности для достижения этих целей.

Когда лидеры сами не поняли и не приняли гибкие подходы, они могут попытаться расширить гибкость тем же способом, которым они атаковали другие инициативы по изменениям: с помощью нисходящих планов и директив. Их послужной список лучше, когда они ведут себя как гибкая команда. Это означает, что нужно рассматривать различные части организации как своих клиентов - людей и группы, потребности которых различаются, которые, вероятно, неправильно понимаются и будут развиваться по мере распространения гибкости.Команда руководителей устанавливает приоритеты и упорядочивает возможности для улучшения впечатлений клиентов и повышения их успеха. Лидеры решают проблемы и устраняют ограничения, а не перекладывают эту работу на подчиненных. В команде Agile-лидерства, как и в любой другой Agile-команде, есть «инициативный владелец», который отвечает за общие результаты, и фасилитатор, который обучает членов команды и помогает поддерживать их активное участие.

Компания Bosch, ведущий мировой поставщик технологий и услуг, насчитывающая более 400 000 сотрудников и работающих в более чем 60 странах, приняла этот подход.Когда руководители начали понимать, что традиционное управление сверху вниз уже неэффективно в быстро меняющемся глобализированном мире, компания стала одним из первых применявших гибкие методы. Но разные области бизнеса требовали разных подходов, и первая попытка Bosch внедрить то, что он назвал «двойной организацией» - когда новые горячие предприятия управлялись гибкими командами, а традиционные функции не учитывались, - поставила под угрозу цель целостной трансформация. В 2015 году члены правления во главе с генеральным директором Фолькмаром Деннером решили выработать более унифицированный подход к гибким командам.Правление выступало в качестве руководящего комитета и назначало Феликса Хиероними, инженера-программиста, ставшего экспертом по гибким технологиям, для руководства работой.

Сначала Хиероними рассчитывал, что будет управлять заданием так же, как Bosch управляет большинством проектов: с целью, установленной датой завершения и регулярными отчетами о состоянии для правления. Но такой подход казался несовместимым с принципами гибкости, и подразделения компании слишком скептически относились к еще одной централизованно организованной программе. Итак, команда сменила передачу.«Руководящий комитет превратился в рабочий комитет», - сказал нам Хиероними. «Обсуждения стали намного более интерактивными». Команда составила и упорядочила список корпоративных приоритетов, который регулярно обновлялся, и сосредоточился на постоянном устранении общекорпоративных барьеров для повышения гибкости. Члены разошлись веером, чтобы вовлечь руководителей подразделений в диалог. «Стратегия превратилась из ежегодного проекта в непрерывный процесс», - говорит Хиероними. «Члены правления разделились на небольшие agile-команды и протестировали различные подходы - некоторые с« владельцем продукта »и« agile master »- для решения сложных проблем или работы над фундаментальными темами.Одна группа, например, разработала 10 новых принципов лидерства, выпущенных в 2016 году. Они лично испытали удовлетворение от повышения скорости и эффективности. Вы не можете получить этот опыт, читая книгу ». Сегодня Bosch работает с сочетанием гибких команд и традиционно структурированных подразделений. Но он сообщает, что почти все области приняли ценности Agile, более эффективно сотрудничают и быстрее адаптируются к все более динамичным рынкам.

Быстрый прокатки

У Bosch и других передовых гибких предприятий планы амбициозны.Однако в соответствии с принципами Agile руководство не планирует все детали заранее. Руководители осознают, что они еще не знают, сколько гибких команд им потребуется, как быстро они должны их добавить и как они могут устранить бюрократические ограничения, не погрузив организацию в хаос. Поэтому они обычно запускают первую волну гибких команд, собирают данные о ценности, которую создают эти команды, и ограничениях, с которыми они сталкиваются, а затем решают, когда и как делать следующий шаг.Это позволяет им сопоставить ценность повышения гибкости (с точки зрения финансовых результатов, результатов для клиентов и производительности сотрудников) с ее затратами (с точки зрения как финансовых вложений, так и организационных проблем). Если преимущества перевешивают затраты, руководители продолжают наращивать гибкость - развертывая новую волну команд, снимая ограничения в менее гибких частях организации и повторяя цикл. Если нет, они могут сделать паузу, отслеживать рыночную среду и изучить способы повышения ценности уже имеющихся гибких команд (например, путем улучшения приоритезации работы или обновления возможностей прототипирования) и снижения затрат на внесение изменений (путем публикации agile успехи или найм опытных энтузиастов agile).

Эта статья также встречается в:

Чтобы начать этот цикл тестирования и обучения, группы руководителей обычно используют два основных инструмента: систематизацию потенциальных команд и план последовательности, отражающий ключевые приоритеты компании. Давайте сначала рассмотрим, как каждого из них можно использовать, а затем выясним, что еще нужно для реализации крупномасштабных долгосрочных инициатив Agile.

Создайте таксономию команд.

Подобно тому, как гибкие команды составляют список невыполненных работ, которые необходимо выполнить в будущем, компании, успешно наращивающие гибкость, обычно начинают с создания полной классификации возможностей.Следуя модульному подходу Agile, они могут разбить таксономию на три компонента: группы обслуживания клиентов, группы бизнес-процессов и группы технологических систем, а затем интегрировать их. Первый компонент определяет весь опыт, который может существенно повлиять на внешние и внутренние решения, поведение и удовлетворенность клиентов. Обычно их можно разделить на дюжину или около того основных впечатлений (например, одно из основных впечатлений розничного клиента - покупка и оплата продукта), которые, в свою очередь, можно разделить на десятки более конкретных впечатлений (например, покупатель может необходимо выбрать способ оплаты, использовать купон, погасить баллы лояльности, завершить процесс оформления заказа и получить квитанцию).Второй компонент исследует взаимосвязи между этим опытом и ключевыми бизнес-процессами (например, улучшенная проверка для сокращения времени в очередях), направленная на сокращение дублирования обязанностей и улучшение сотрудничества между командами процессов и группами обслуживания клиентов. Третья направлена ​​на разработку технологических систем (таких как более совершенные приложения для мобильных касс) для улучшения процессов, которые будут поддерживать группы обслуживания клиентов.

Таксономия бизнеса с оборотом 10 миллиардов долларов может определить от 350 до 1000 или более потенциальных команд.Эти цифры звучат устрашающе, и руководители высшего звена часто не хотят даже рассматривать такие большие изменения («Как насчет того, чтобы мы попробовали две или три из этих вещей и посмотрим, как они пойдут?»). Но ценность таксономии в том, что она поощряет исследование трансформационного видения, разбивая путешествие на небольшие шаги, которые можно приостановить, повернуть или остановить в любой момент. Это также помогает лидерам выявлять ограничения. После того, как вы определили команды, которые можно было бы создать, и типы людей, которые вам понадобились бы для их укомплектования, например, вам нужно спросить: есть ли у нас эти люди? Если да, то где они? Таксономия выявляет пробелы в ваших талантах и ​​людей, которых вы должны нанять или переобучить, чтобы заполнить их.Лидеры также могут видеть, как каждая потенциальная команда подходит к цели улучшения качества обслуживания клиентов.

USAA насчитывает более 500 действующих и действующих Agile-команд, и в 2018 году планирует добавить еще 100. Таксономия полностью видна всем сотрудникам предприятия. «Если у вас нет действительно хорошей таксономии, вы получите избыточность и дублирование», - сказал нам главный операционный директор Карл Либерт. «Я хочу войти в аудиторию и спросить:« Кому принадлежит опыт смены адреса участника? »И мне нужен четкий и уверенный ответ от команды, которая владеет этим опытом, независимо от того, звонит ли нам участник, входит в нашу веб-сайт на ноутбуке или с помощью нашего мобильного приложения.Никаких указаний пальцем. Нет ответов, которые начинаются со слов "Это сложно".

Таксономия

USAA связывает деятельность agile-команд с людьми, ответственными за бизнес-подразделения и продуктовые линейки. Цель состоит в том, чтобы менеджеры, ответственные за определенные части прибылей и убытков, понимали, как межфункциональные команды повлияют на их результаты. В компании есть высшие руководители, которые действуют в качестве генеральных менеджеров в каждом направлении бизнеса и несут полную ответственность за результаты своей деятельности. Но эти лидеры полагаются на ориентированные на клиента межорганизационные команды для выполнения большей части работы.Компания также зависит от технологий и цифровых ресурсов, закрепленных за владельцами опыта; цель здесь состоит в том, чтобы гарантировать, что у бизнес-лидеров есть сквозные ресурсы для достижения результатов, к которым они стремятся. Цель таксономии - прояснить, как вовлечь нужных людей в правильную работу, не создавая путаницы. Такой вид связи особенно важен, когда иерархические организационные структуры не согласуются с поведением клиентов. Например, многие компании имеют отдельные структуры и показатели прибылей и убытков для онлайн- и офлайн-операций, но клиенты хотят бесшовно интегрированного многоканального взаимодействия.Четкая таксономия, которая запускает правильные межорганизационные команды, делает возможным такое согласование.

Последовательность перехода.

Таксономия в руках, команда руководителей устанавливает приоритеты и последовательность инициатив. Руководители должны учитывать несколько критериев, включая стратегическую важность, бюджетные ограничения, доступность людей, рентабельность инвестиций, стоимость задержек, уровни риска и взаимозависимости между командами. Наиболее важными - и наиболее часто игнорируемыми - являются болевые точки, которые испытывают клиенты и сотрудники, с одной стороны, и возможности и ограничения организации, с другой.Они определяют правильный баланс между скоростью развертывания и количеством команд, которые организация может обрабатывать одновременно.

Несколько компаний, столкнувшихся с неотложными стратегическими угрозами и нуждающихся в радикальных изменениях, добились масштабного развертывания системы «все сразу» в некоторых подразделениях. Например, в 2015 году ING в Нидерландах прогнозировала рост потребительского спроса на цифровые решения и учащение вторжений новых цифровых конкурентов («финтех»). Руководство решило действовать агрессивно.Он разрушил организационные структуры своих самых инновационных функций, включая разработку ИТ, управление продуктами, управление каналами сбыта и маркетинг, по существу упразднив работу каждого. Затем были созданы небольшие гибкие «отряды», и потребовалось почти 3500 сотрудников для повторной подачи заявок на 2 500 измененных должностей в этих отрядах. Около 40% людей, занимающих должности, были вынуждены осваивать новую работу, и всем пришлось кардинально изменить свое мышление. (См. «Agile Team Experiment One Bank», HBR, март – апрель 2018 г.)

Но переходы к большому взрыву - это сложно. Они требуют полной приверженности руководству, восприимчивой культуры, достаточно талантливых и опытных практиков Agile, чтобы укомплектовать сотни команд без истощения других возможностей, а также руководств с высокими предписаниями, чтобы согласовать подход каждого. Они также требуют высокой толерантности к риску и наличия планов действий в непредвиденных обстоятельствах на случай непредвиденных поломок. ING продолжает устранять морщины по мере того, как гибко расширяется в масштабах всей организации.

Компаниям, которым не хватает этих активов, лучше внедрять Agile последовательно, поэтапно, при этом каждое подразделение сопоставляет реализацию возможностей со своими возможностями.В начале своей гибкой инициативы группа передовых технологий в 3M Health Information Systems запускала от восьми до 10 команд каждый месяц или два; Сейчас, два года спустя, более 90 команд работают. Лаборатория корпоративных исследовательских систем 3M была создана позже, но за три месяца создала 20 команд.

Переходы к Большому взрыву - это сложно. Может быть, лучше развертывать agile поэтапно.

Каким бы ни был темп или конечная точка, результаты должны появиться быстро. Финансовые результаты могут занять некоторое время - Джефф Безос полагает, что большинство инициатив занимает от пяти до семи лет, чтобы выплатить дивиденды Amazon, - но положительные изменения в поведении клиентов и решении проблем команды дают первые признаки того, что инициативы идут в правильном направлении.«Гибкое внедрение уже позволило ускорить поставки продуктов и выпустить бета-приложение на шесть месяцев раньше, чем планировалось изначально», - говорит Тэмми Спарроу, старший менеджер программы в 3M Health Information Systems.

Руководители подразделений могут определять последовательность действий так же, как и любая гибкая команда. Начните с инициатив, которые потенциально могут принести наибольшую пользу и принести больше всего знаний. SAP, компания-разработчик программного обеспечения для предприятий, первой начала масштабировать Agile, запустив этот процесс десять лет назад.Ее руководители сначала расширили Agile в подразделениях по разработке программного обеспечения - сегменте, ориентированном на клиентов, где они могли протестировать и усовершенствовать подход. Они создали небольшую консультационную группу для обучения, наставничества и внедрения нового метода работы, а также создали средство отслеживания результатов, чтобы каждый мог видеть успехи команд. «Демонстрация конкретных примеров впечатляющего роста производительности за счет гибкой разработки создавала все больший приток в организации», - говорит Себастьян Вагнер, который тогда был менеджером-консультантом в этой группе.В течение следующих двух лет компания внедрила Agile в более чем 80% своих организаций-разработчиков, создав более 2000 команд. Специалисты по продажам и маркетингу увидели необходимость адаптироваться, чтобы не отставать, поэтому эти области пошли дальше. Как только передняя часть бизнеса начала развиваться быстро, для серверной части пришло время сделать скачок, поэтому SAP перевела свою группу, работающую над внутренними ИТ-системами, на гибкую.

Слишком много компаний делают ошибку, стремясь к легкой победе. Они размещают команды в инкубаторах вне офиса.Они вмешиваются, чтобы найти простые обходные пути к системным препятствиям. Такая забота увеличивает шансы на успех команды, но не приводит к созданию среды обучения или организационных изменений, необходимых для масштабирования десятков или сотен команд. Ранние agile-команды компании несут бремя судьбы. Их тестирование, как и тестирование любого прототипа, должно отражать различные реалистичные условия. Как и SAP, наиболее успешные компании сосредоточены на жизненно важном клиентском опыте, который вызывает наибольшее разочарование среди функциональных разрозненных структур.

Тем не менее, ни одна Agile-команда не должна запускаться, пока она не будет готова к работе. Готово не означает, что все спланировано до мелочей и гарантирован успех. Это значит, что в команде:

  • сфокусирован на крупной бизнес-возможности, на кону много
  • отвечает за конкретные результаты
  • доверено работать автономно - руководствуясь четкими правами на принятие решений, должным образом обеспеченным ресурсами и укомплектованным небольшой группой мультидисциплинарных экспертов, которые увлечены возможностью.
  • стремится применять гибкие ценности, принципы и практики
  • уполномочен тесно сотрудничать с клиентами
  • способен создавать быстрые прототипы и быстрые петли обратной связи
  • при поддержке руководителей высшего звена, которые устранят препятствия и будут способствовать внедрению работы команды

Следование этому контрольному списку поможет вам построить последовательность действий, которая окажет наибольшее влияние как на клиентов, так и на организацию.

Осваивайте крупномасштабные гибкие инициативы.

Многим руководителям сложно представить, что небольшие agile-команды могут атаковать крупномасштабные долгосрочные проекты. Но в принципе нет ограничений на количество гибких команд, которые вы можете создать, или на размер инициативы. Вы можете создать «группы команд», которые работают над связанными инициативами - подход, который хорошо масштабируется. В авиационном бизнесе Saab, например, более 100 гибких команд работают над программным обеспечением, оборудованием и фюзеляжем для его истребителя Gripen - предмета стоимостью 43 миллиона долларов, который, безусловно, является одним из самых сложных продуктов в мире.Он координирует ежедневные выступления команд. В 7:30 каждая оперативная команда проводит 15-минутное совещание, чтобы выявить препятствия, некоторые из которых не могут быть устранены в рамках этой команды. В 7:45 препятствия, требующие координации, передаются группе команд, лидеры которой работают над решением или дальнейшим обострением проблем. Этот подход продолжается, и к 8:45 у исполнительной группы есть список критических проблем, которые она должна решить, чтобы не сбиться с пути. Aeronautics также координирует свои команды с помощью общего ритма трехнедельных спринтов, генерального плана проекта, который рассматривается как живой документ, и совместного использования традиционно разрозненных частей организации - например, путем размещения пилотов-испытателей и симуляторов с группами разработчиков.Результаты впечатляют: IHS Jane’s считает Gripen самым экономичным военным самолетом в мире.

Команды руководителей должны прививать гибкие ценности всему предприятию.

Повышение гибкости бизнеса

Увеличение числа Agile-команд - важный шаг на пути к повышению гибкости бизнеса. Но не менее важно то, как эти команды взаимодействуют с остальной частью организации. Даже самые передовые гибкие предприятия - Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla и SpaceX и многие другие - работают с сочетанием гибких команд и традиционных структур.Чтобы бюрократические функции не мешали работе гибких команд и не мешали внедрять и коммерциализировать инновации, разработанные этими командами, такие компании постоянно добиваются больших изменений как минимум в четырех областях.

Ценности и принципы.

Традиционная иерархическая компания обычно может вместить небольшое количество гибких команд, разбросанных по всей организации. Конфликты между командами и обычными процедурами можно разрешить с помощью личного вмешательства и обходных путей.Однако, когда компания запускает несколько сотен agile-команд, такое специальное приспособление становится невозможным. Agile-команды будут продвигаться вперед по всем направлениям. Традиционно структурированные части организации будут яростно защищать статус-кво. Как и в случае с любыми другими изменениями, скептики могут и будут производить все виды антител, которые атакуют Agile, начиная от отказов действовать по гибкому графику («Извините, мы не можем добраться до того программного модуля, который вам нужен в течение шести месяцев») до удержания средств от больших возможностей, требующих незнакомых решений.

Таким образом, команде руководителей, стремящейся к расширению гибкости, необходимо прививать гибкие ценности и принципы всему предприятию, включая те части, которые не объединяются в гибкие команды. Вот почему руководители Bosch разработали новые принципы лидерства и разошлись по всей компании: они хотели, чтобы все понимали, что все будет по-другому и что гибкость будет в центре культуры компании.

Операционные архитектуры.

Для масштабного внедрения гибкой разработки требуется разбиение на модули, а затем бесшовная интеграция рабочих потоков.Например, Amazon может развертывать программное обеспечение тысячи раз в день, потому что его ИТ-архитектура была разработана, чтобы помочь разработчикам делать быстрые и частые выпуски, не подвергая опасности сложные системы компании. Но многие крупные компании, независимо от того, насколько быстро они могут кодировать программы, могут развертывать программное обеспечение только несколько раз в день или неделю; так устроена их архитектура.

Опираясь на модульный подход к разработке продуктов, впервые примененный компанией Toyota, Tesla тщательно разрабатывает интерфейсы между компонентами своих автомобилей, чтобы каждый модуль мог внедрять инновации независимо.Таким образом, команда разработчиков бампера может изменить что угодно, если она поддерживает стабильные взаимодействия с затрагиваемыми деталями. Tesla также отказывается от традиционных годовых циклов выпуска в пользу реакции на отзывы клиентов в реальном времени. Генеральный директор Илон Маск говорит, что компания вносит около 20 инженерных изменений в неделю, чтобы улучшить производство и производительность Model S. Примеры включают новые аккумуляторные блоки, обновленное оборудование безопасности и автопилота, а также программное обеспечение, которое автоматически регулирует рулевое колесо и сиденье для облегчения входа. и выйти.

На наиболее продвинутых гибких предприятиях инновационные архитектуры продуктов и процессов преодолевают некоторые из самых сложных организационных ограничений для дальнейшего масштабирования. Riot Games, разработчик безумно успешной многопользовательской онлайн-боевой арены League of Legends, модернизирует интерфейсы между гибкими командами и функциями поддержки и контроля, которые работают традиционно, например, помещения, финансы и HR. Брэндон Сюн, руководитель проекта по данной инициативе, говорит, что она включает как минимум два ключевых шага.Один из них - изменение определения функций своих клиентов. «Их клиенты - это не их руководители, генеральный директор или даже совет директоров», - объясняет он. «Их клиенты - это обслуживаемые ими команды разработчиков, которые в конечном итоге служат нашим игрокам». Компания провела опросы Net Promoter, чтобы собрать отзывы о том, будут ли эти клиенты рекомендовать функции другим, и дала понять, что недовольные клиенты могут иногда нанимать внешних поставщиков. «Это последнее, чего мы хотим, но мы хотим убедиться, что наши функции развивают возможности мирового класса, которые могут конкурировать на свободном рынке», - говорит Сюн.

Riot Games также изменила способ взаимодействия корпоративных функций с гибкими командами. Некоторые члены корпоративных функций могут быть встроены в гибкие команды, или часть возможностей функции может быть выделена для запросов от гибких команд. В качестве альтернативы, функции могут иметь мало формального взаимодействия с командами после сотрудничества с ними для установления определенных границ. Сюн говорит: «Разрозненные организации, такие как недвижимость, обучение и развитие, могут публиковать философию, руководящие принципы и правила, а затем сообщать:« Вот наши руководящие принципы.Пока вы действуете внутри них, вы можете сойти с ума; делайте то, что считаете лучшим для наших игроков ».

В компаниях, которые расширили масштабы гибкости, организационные схемы функций поддержки и рутинных операций обычно выглядят так же, как и раньше, хотя часто с меньшим количеством уровней управления и более широким диапазоном контроля, поскольку руководители учатся доверять и расширять возможности людей. Наибольшие изменения коснулись работы функциональных отделов. Функциональные приоритеты обязательно более полно соответствуют корпоративным стратегиям.Если одним из ключевых приоритетов компании является улучшение взаимодействия с клиентами с мобильных устройств, то она не может быть номером 15 в списке финансирования или списке приема на работу HR. А таким отделам, как юридический, может потребоваться буферная емкость для обработки срочных запросов от высокоприоритетных agile-команд.

Со временем даже рутинные операции с иерархическими структурами могут развить более гибкий образ мышления. Конечно, финансовые отделы всегда будут управлять бюджетами, но им не нужно постоянно подвергать сомнению решения владельцев гибких инициатив.«Наш финансовый директор постоянно перекладывает ответственность на уполномоченные гибкие команды, - говорит Ахмед Сидки, руководитель отдела управления разработкой Riot Games. «Он скажет:« Я здесь не для того, чтобы управлять финансами компании. Вы, как руководители команды. Я здесь в качестве консультанта ». В повседневной организации финансовые партнеры встроены в каждую команду. Они не контролируют, что команды делают или не делают. Они больше похожи на финансовых тренеров, которые задают сложные вопросы и обладают глубоким опытом. Но в конечном итоге решения принимает руководитель группы в соответствии с тем, что лучше всего подходит для игроков Riot.”

Некоторым компаниям и отдельным лицам может быть сложно принять эти компромиссы и сложно их реализовать. Снижение контроля всегда пугает - до тех пор, пока вы не обнаружите, что люди счастливее, а вероятность успеха утроится. В недавнем опросе Bain, в котором приняли участие около 1300 руководителей по всему миру, с этим утверждением об управлении согласилось больше респондентов, чем с любым другим: «Сегодняшние бизнес-лидеры должны доверять и расширять возможности людей, а не командовать и контролировать их». (Только 5% не согласились.)

Приобретение талантов и мотивация.

Компаниям, наращивающим гибкость, нужны системы для привлечения звездных игроков и их мотивации для улучшения команд. (Относитесь к своим звездам несправедливо, и они превратятся в привлекательный стартап.) Им также необходимо высвободить потраченный впустую потенциал более типичных членов команды и укрепить приверженность, доверие и совместную ответственность за результаты. Невозможно сделать это без изменения кадровых процедур. Например, компания больше не может нанимать сотрудников исключительно для получения опыта; теперь ему нужны знания и энтузиазм для работы в совместной команде.Он не может оценивать людей по тому, достигают ли они индивидуальных целей; теперь ему нужно посмотреть на их эффективность в гибких командах и на оценки членов команд друг друга. Оценка эффективности обычно переносится с ежегодной на систему, которая обеспечивает соответствующую обратную связь и обучение каждые несколько недель или месяцев. Программы обучения и коучинга способствуют развитию межфункциональных навыков, адаптированных к потребностям отдельных сотрудников. Названия должностей имеют меньшее значение и меняются реже с самоуправляющимися командами и меньшим количеством уровней иерархии.Карьерный путь показывает, как владельцы продукта - люди, которые определяют видение и владеют результатами гибкой команды - могут продолжать свое личное развитие, расширять свое влияние и увеличивать свою компенсацию.

Компаниям также может потребоваться модернизировать свои системы вознаграждения для поощрения групповых, а не индивидуальных достижений. Им нужны программы признания, которые отмечают вклад немедленно. Общественное признание лучше, чем конфиденциальные денежные бонусы, для поддержки гибких ценностей - оно вдохновляет получателей на дальнейшее совершенствование и побуждает других подражать поведению получателей.Лидеры также могут вознаграждать игроков категории «А», привлекая их к наиболее важным возможностям, предоставляя им самые современные инструменты и максимально возможную свободу, а также связывая их с самыми талантливыми наставниками в своей области.

Годовые циклы планирования и составления бюджета.

В бюрократических компаниях ежегодные совещания по стратегии и переговоры по бюджету являются мощными инструментами для согласования организации и обеспечения приверженности достижению поставленных целей. Практики Agile начинают с разных предположений.Они видят, что потребности клиентов часто меняются и что в любой момент могут появиться новые идеи. По их мнению, годовые циклы ограничивают инновации и адаптацию: непродуктивные проекты сжигают ресурсы до тех пор, пока не закончатся их бюджеты, в то время как критически важные инновации ждут очереди в следующем бюджетном цикле, чтобы бороться за финансирование.

В компаниях с большим количеством гибких команд процедуры финансирования отличаются. Спонсоры признают, что для двух третей успешных инноваций исходная концепция значительно изменится в процессе разработки.Они ожидают, что команды откажутся от одних функций и запустят другие, не дожидаясь следующего годового цикла. В результате процедуры финансирования развиваются, чтобы напоминать процедуры венчурного капиталиста. Венчурные капиталисты обычно рассматривают решения о финансировании как возможность покупки опционов для дальнейшего открытия. Цель не в том, чтобы мгновенно создать крупномасштабный бизнес, а, скорее, в поиске критически важного компонента окончательного решения. Это приводит к множеству очевидных сбоев, но ускоряет и снижает стоимость обучения.Такой подход хорошо работает на гибком предприятии, значительно повышая скорость и эффективность инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компании, которые успешно наращивают гибкость, видят серьезные изменения в своем бизнесе. Масштабирование изменяет структуру работы, так что бизнес делает больше инноваций по сравнению с рутинными операциями. Бизнес может лучше понимать меняющиеся условия и приоритеты, разрабатывать адаптивные решения и избегать постоянных кризисов, которые так часто поражают традиционные иерархии.Подрывные инновации станут менее разрушительными и будут больше походить на привычный адаптивный бизнес. Расширение масштабов также привносит гибкие ценности и принципы в бизнес-операции и функции поддержки, даже если многие рутинные действия остаются. Это приводит к повышению эффективности и производительности в некоторых крупных центрах затрат предприятия. Он улучшает операционную архитектуру и организационные модели для улучшения координации между гибкими командами и рутинными операциями. Изменения вступают в силу быстрее и лучше реагируют на потребности клиентов.Наконец, бизнес обеспечивает ощутимые улучшения результатов - не только лучшие финансовые результаты, но и большую лояльность клиентов и вовлеченность сотрудников.

Подход

Agile «тестируй и учись» часто называют инкрементальным и итеративным, но никто не должен путать инкрементные процессы разработки с инкрементальным мышлением. SpaceX, например, стремится использовать гибкие инновации, чтобы начать транспортировку людей на Марс к 2024 году с целью создания самоподдерживающейся колонии на планете.Как это произойдет? Ну, люди в компании толком не знают… пока. Но у них есть видение, что это возможно, и у них есть некоторые шаги в уме. Они намерены значительно повысить надежность и сократить расходы, отчасти за счет повторного использования ракет, похожих на самолеты. Они намерены усовершенствовать двигательные установки для запуска ракет, способных нести не менее 100 человек. Они планируют выяснить, как дозаправиться в космосе. Некоторые из шагов включают продвижение существующих технологий, насколько это возможно, а затем ожидание появления новых партнеров и новых технологий.

Это гибкость на практике: большие амбиции и постепенный прогресс. Он показывает, как действовать, даже когда, как это часто бывает, будущее остается туманным.

.

ProjectManagement.com - гибкость

Гибкое предприятие: Использование Agile для реализации крупных межведомственных проектов

по Stelian Roman

06 ноября 2020 г. | 61:39 | Просмотры: 1,617 | PDU: 1.00 | Рейтинг: 4.25 / 5

Большинство гибких фреймворков, таких как Scrum, Crystal и XP, были задуманы разработчиками для небольшой группы разработчиков. С неотъемлемой зрелостью концепции Agile, «старые» практики, такие как Lean, были использованы для расширения Agile за пределы группы из 5-9 разработчиков программного обеспечения. SAFe и Disciplined Agile - хорошие примеры дополнения Agile к Lean за счет ограничения гибкости для обеспечения масштабируемости и финансовой жизнеспособности.Некоторые практики Lean, такие как Kanban, были заново открыты и рассматриваются некоторыми практиками как следующий шаг в Agile. Agile за пределами разработки программного обеспечения не всегда так просто, как вы слышите на конференциях. В окопах знаменитое «изменение мышления» - это оба пути: Agile также должен научиться принимать другие способы ведения дел и адаптироваться к потребностям нетехнических команд.

.

Самый высокий человек в мире | Книга рекордов Гиннеса

Самый высокий из ныне живущих людей - Султан Кёсен (Турция, род. 10 декабря 1982 г.), рост которого составлял 251 см (8 футов 2,8 дюйма) в Анкаре, Турция, 8 февраля 2011 г.

***

Фермер, работающий неполный рабочий день, стал первым мужчиной ростом более 8 футов (2,43 м), внесенным в Книгу рекордов Гиннеса за более чем 20 лет.

Действительно, GWR знает только 10 подтвержденных или надежных случаев в истории, когда люди достигли 8 футов или больше.

Султан впервые стал самым высоким человеком в мире в 2009 году, когда его рост составил 246 человек.5 см (8 футов 1 дюйм) в высоту.

Он взял титул от Си Шуня (Китай, 1951 г.р.), рост которого составил 2,361 м (7 футов 8,95 дюйма) в 2005 году.

Султан также является рекордсменом по самые большие руки живого человека, каждая размером 28,5 см (11,22 дюйма) от запястья до кончика среднего пальца.

Ранее он был рекордсменом наибольшая ступня на живом человеке с размером левой ступни 36,5 см (1 фут 2 дюйма) и размером правой ступни 35.5 см (1 фут 1,98 дюйма).

Выступая во время своего внесения в Книгу рекордов Гиннеса, он сказал: «Я никогда не думал, что попаду в книгу, я мечтал об этом, но это все равно было огромным сюрпризом».

Рост и массивный рост Султана вызваны состоянием, известным как «гипофизарный гигантизм», которое является результатом чрезмерной выработки гормона роста. Гормон роста высвобождается из гипофиза в головном мозге; Если железа повреждена, скажем, опухолью, она может выделять слишком много (или слишком мало) гормона.Последствия чрезмерного производства включают большие руки, утолщение костей и болезненные суставы.

Султан не начал свой невероятный рывок роста, пока ему не исполнилось 10 лет. Но в конце концов он, кажется, перестал расти. Революционная операция с применением гамма-ножа на опухоли гипофиза, проведенная Университетом Вирджинии, США, в августе 2010 года, наконец остановила выработку гормона роста.

Султан - один из пяти братьев и сестер, у него есть три брата и одна сестра.Остальная часть его семьи, включая его маму и папу, все «нормального» размера.

Из-за своего огромного роста он так и не смог закончить школу, но иногда работает фермером, чтобы содержать свою семью.

Он описывает одно из преимуществ высокого роста как возможность помочь своей маме с такими задачами, как замена сломанной лампочки и развешивание штор.

Недостатки своего роста, которые он перечисляет, включают невозможность найти одежду или обувь, которые подходят, или то, что их очень трудно вместить в автомобиль обычного размера.

Как и любой молодой человек в возрасте от двадцати лет, Султан любит слушать музыку, играть в компьютерные игры и смотреть фильмы.

Какие мечты великана на будущее? " Я хочу того, чего хотят все, - говорит Султан. - Жена, семья, хороший дом. Я также хотел бы найти приличную одежду, которая подходит! У меня уже сшили костюм, и по крайней мере одна мечта сбылась: теперь у меня есть пара джинсов, сшитых специально для меня! "

Больше фотографий со дня свадьбы самого высокого человека в мире можно найти на нашем сайте. Страница на фэйсбуке.

, если вы хотите напрямую связаться с Султаном, чтобы поработать над мероприятием или выступлением, свяжитесь с ним по электронной почте [email protected] Обратите внимание, что за такое появление будет взиматься плата.

САМЫЕ ВЫСОКИЕ ЛЮДИ ЗА ВРЕМЯ
Последние 10 самых высоких людей насчитывают почти 100 лет. Никто еще не победил Уодлоу - самых высоких людей в истории .
Имя (национальность) высота (см) Год
Бернард Койн (США) 248 1921 г.
Роберт Уодлоу (США) 272 1940 г.
Эдвард «Тед» Эванс (Великобритания) 234 1957 г.
Сулейман Али Нашнуш (LBY) 246 1964 г.
Джон Ф. Кэрролл (США) 263 1966 г.
Дон Келер (США) 248 1970 г.
Хаджи Мохаммад
Алам Чанна (ПАК) 232 1981
Радхуан Чарбиб (TUN) 235 1999 г.
Си Шунь (CHN) 236 2005 г.
Султан Кёсен (TUR) 251 2011 г.
.

Agile Teams - масштабируемая гибкая структура

Нет ничего лучше Agile-команды.

- Мантра SAFe

Найти курс :

Внедрение SAFe
Leading SAFe
SAFe for Teams
SAFe Scrum Master
SAFe Advanced Scrum Master
SAFe Product Owner / Product Manager
SAFe Release Train Engineer
SAFe DevOps

Перейти

В SAFe Agile-команды - это кросс-функциональные группы из 5–11 человек, которые определяют, создают, тестируют и предоставляют приращение ценности за короткий промежуток времени.

Поскольку качество связи снижается по мере увеличения размера команды, гибкие предприятия склонны отдавать предпочтение группам меньших групп. Например, обычно лучше иметь две команды по пять человек, чем одну команду из десяти человек.

Для предоставления решений требуются широкие и разнообразные навыки. Технические группы определяют, создают, тестируют и, где это возможно, развертывают некоторые элементы ценности Решения. Бизнес-команды сотрудничают с ними, чтобы обеспечить ряд поддержки, которая включает:

  • Ограждения и другие бизнес-параметры
  • Инфраструктура
  • Контракты и поставщики
  • Обучение конечных пользователей
  • Юридическое сопровождение
  • Маркетинг
  • Экспертиза безопасности и соответствия
  • Пригодность для использования
  • Знание решений

Команды обоих типов стремятся к быстрому обучению, выполняя работу небольшими партиями, оценивая результаты и соответственно корректируя их.Все команды SAFe Agile включают в себя две ключевые роли: Scrum Master и Product Owner.

Ни один поезд не может существовать без Agile-команд; они обеспечивают питание Agile Release Train (ART) и, в конечном итоге, всего предприятия. ART несут ответственность за предоставление большего количества решений. Все команды в поезде сотрудничают с другими командами, вносят свой вклад в свое видение и дорожную карту, а также участвуют в мероприятиях ART. Кроме того, они в значительной степени несут ответственность за создание возможностей Continuous Delivery Pipeline и DevOps.

Создавая и поддерживая решения, которые приносят пользу их клиентам, Agile-команды подпитывают предприятие. Как описано в статье SAFe, посвященной компетенции «Команда и техническая гибкость», движение Agile [1] стало поворотным моментом в разработке программного обеспечения и систем. Это привело к выработке целостного набора ценностей, принципов и практик, которые привели к созданию высокопроизводительных команд. В SAFe Agile-команды - это строительные блоки для создания и доставки ценности. Без эффективных Agile-команд, состоящих из уполномоченных и мотивированных людей, организации не смогут добиться более широких бизнес-преимуществ от Lean-Agile разработки.

Эти команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми, ответственными за достижение результатов, соответствующих потребностям и ожиданиям их клиентов и заинтересованных сторон. Они также несут ответственность друг перед другом и перед другими командами за своевременное выполнение качественной работы.

Перемещая работу в команды и тренируя, вместо того, чтобы привлекать людей к работе, предприятия создают потоки создания ценности и могут в значительной степени устранить «проектную модель» работы (см. «Экономичный бюджет»). Они создают команды-долгожители и команды команд, стремящиеся к постоянному совершенствованию своей способности предоставлять решения.Это то, чем SAFe отличается от традиционного подхода, при котором менеджеры направляют людей к действиям. Команды SAFe, а не их менеджеры, определяют для себя, какие функции и компоненты они могут реализовать в итерации и как их реализовать. Lean-Agile-лидеры обеспечивают видение, лидерство и автономию, необходимые для развития и продвижения высокопроизводительных команд. В результате распределять работу между отдельными членами команды больше не требуется, поскольку команды в основном самостоятельны. Это позволяет децентрализовать принятие решений вплоть до уровня отдельного участника.Основная ответственность Lean-Agile Leaders состоит в том, чтобы тренировать и наставлять Agile-команды.

Командность и эффективные команды

Для великих команд требуется больше, чем просто талантливые люди. Состав и динамика команды играют важную роль. Фактически, то, кто находится в команде, оказывает меньшее влияние на эффективность команды, чем то, как команда работает вместе [2]. У высокоэффективных команд есть много общих черт "командности":

  • Безопасная среда, позволяющая рисковать, не опасаясь смущения или наказания
  • Приверженность общему видению с четкими целями и задачами
  • Разнообразие знаний и навыков для самостоятельного принятия быстрых и эффективных решений
  • Взаимное доверие, которое способствует здоровому конфликту
  • Подотчетность друг другу и организации за счет надежного выполнения качественной работы и выполнения обязательств
  • Понимание более широкого влияния своей работы на организацию
  • Развлекаются своей работой и друг с другом

Компетенция SAFe «Организационная гибкость» позволяет получить больше информации о том, как экономно мыслящие люди и гибкие команды создают лучшие бизнес-результаты.

Гибкие команды универсальны

Хотя организационные иерархии предоставляют проверенные временем структуры, практики и политики, они часто замедляют поток доставки ценности. Принцип № 10 SAFe, «Организуйтесь вокруг ценности», описывает, как ценность плохо проходит через организационные разрозненные структуры и иерархии. Вместо этого потоки создания ценности объединяют сотрудников, чтобы обеспечить скорость и инновации, необходимые для гибкости бизнеса.

Работая в потоках создания ценности, Agile-команды объединяют эти организационные разрозненности.Agile-команды состоят из сотрудников всей организации, преданных своей команде на постоянной основе. Это исключает передачу и задержки, которые вызывают распространение ценности через разрозненные хранилища. Каждая Agile-команда обладает всеми навыками, необходимыми для создания прироста стоимости в короткие сроки (рисунок 1). Они могут:

  • Define - Самостоятельная разработка и проектирование функций и историй для выполнения своей миссии
  • Build - Содержит все навыки, необходимые для создания артефактов для выполнения своей миссии
  • Тест - проверка качества и производительности артефакта
  • Доставить - Подтвердить, что результаты соответствуют предполагаемым бизнес-потребностям
Рисунок 1.Agile-команды универсальны.

Agile-команды выполняют две специальные роли. Владелец продукта определяет истории (вместе с другими членами команды) и расставляет приоритеты в бэклоге команды, чтобы упростить выполнение программных приоритетов. В то же время они также поддерживают концептуальную и техническую целостность Функций или компонентов, за которые отвечает команда. Скрам-мастер - лидер-слуга и тренер команды. Эта роль внедряет согласованный Agile-процесс, помогает устранить препятствия на пути к прогрессу и создает среду для высокой производительности, непрерывного потока и неуклонного улучшения.

Рисунок 2. Agile-команды включают в себя две специальные роли.

Команды SAFe, как правило, сочетают гибкие методы

. Команды

SAFe используют методы Agile по выбору, основанные в первую очередь на Scrum, Kanban и Extreme Programming (XP), для повышения своей производительности. Чтобы убедиться, что они решают правильную проблему, команды применяют дизайн-мышление . Команды применяют методы встроенного качества, чтобы обеспечить дисциплинированное создание и качество контента. Коллективное владение, работа в паре, стандарты, тестирование в первую очередь и непрерывная интеграция помогают сохранять экономичность, встраивая качество и операционную эффективность непосредственно в процесс.

Однако, поскольку SAFe - это система, основанная на потоках, большинство команд также применяют Канбан для визуализации своей работы, устанавливают лимиты незавершенного производства (WIP) и используют кумулятивные потоковые диаграммы (CFD), чтобы проиллюстрировать узкие места и ключевые возможности для повышения пропускной способности. Некоторые команды выбирают Канбан в качестве основной практики. Это связано с тем, что элементы планирования и обязательств Scrum могут не так эффективно применяться для рабочих нагрузок, которые основаны на активности и спросе и где приоритеты меняются чаще (например,г., группы поддержки).

Обязанности

Обязанности зависят от типа команды. Команды, ориентированные на технологии, включая программное обеспечение и оборудование, создают технические решения. Команды, ориентированные на бизнес, создают другие рабочие продукты - маркетинговые кампании, контракты и урегулирование проблем с клиентами. Команды обычно выполняют следующие обязанности.

Всего команд:

  • Сотрудничайте с владельцем продукта для создания и уточнения пользовательских историй и критериев приемлемости
  • Участвовать в планировании PI Planning и создавать планы итераций и цели группы PI
  • Разработка и выполнение задач PI и итераций группы
  • Оценить размер и сложность своей работы
  • Используйте пары и другие методы для частого просмотра
  • Определить технический проект в интересующей их области в соответствии с архитектурными рекомендациями
  • Проведение исследований, проектирования, создания прототипов и других геологоразведочных работ
  • Внедрение и интеграция изменений небольшими партиями
  • Создание и тестирование рабочих продуктов, определяемых их функциями
  • Тестировать рабочие продукты, определяемые их характеристиками
  • Развернуть рабочие продукты на стадии подготовки и производства
  • Поддержка операционных бизнес-решений
  • Поддерживать и / или создавать автоматизацию, необходимую для создания конвейера непрерывной доставки
  • Постоянно улучшать работу команды

Команды, занимающиеся программным обеспечением, оборудованием, ИТ, операциями и другими технологиями:

  • Применение методов, ориентированных на тестирование, включая разработку через тестирование (TDD) для модульных тестов и разработку на основе поведения (BDD) для автоматических приемочных испытаний.
  • Сотрудничайте с архитекторами с помощью гибкой архитектуры
  • Использование передовых методов проектирования и внедрения для создания высококачественных компонентов и решений
  • Управление изменениями в общем репозитории
  • Выполнять приемочные испытания и поддерживать контрольные примеры в общем репозитории

Команды, ориентированные на бизнес (маркетинг продуктов, продажи, поддержка, обучение, безопасность, соответствие, юридические вопросы и т. Д.))

  • Сотрудничайте с командами, ориентированными на технологии, используя аналогичные структуры каденции и согласование с общими целями
  • Понять и определить возможности для бизнеса
  • Определите бизнес-процессы и операционные потоки создания ценности, которые поддерживают технические решения
  • Обеспечить итеративные и адаптивные методы при создании своих уникальных рабочих продуктов
  • Выполняйте работы небольшими партиями с быстрой обратной связью с клиентами и заинтересованными сторонами
  • Подчеркните множество небольших экспериментов с быстрой обратной связью по нескольким крупным, медленным инициативам
  • Адаптировать принципы Lean-Agile к их уникальным методам и политикам

В последнем разделе этой статьи, Agile Business Teams, дается больше указаний о том, как бизнес-группы присоединяются к Lean-Agile предприятию.

Сотрудничество и культура

Agile-команды мотивированы общим видением и их стремлением приносить пользу клиентам и заинтересованным сторонам. Каждый член команды полностью посвящен одной команде и усиленно работает для достижения ее целей. Члены команды постоянно и активно взаимодействуют с другими командами, чтобы управлять зависимостями и устранять препятствия. Взаимоотношения внутри команды основаны на доверии, чему способствуют общая миссия, Цели итерации и Цели PI.Благодаря регулярным циклам обратной связи, встроенным в цикл обучения, сотрудничество постоянно улучшается. Каждая ощутимая поставка ценности вызывает доверие, снижает неопределенность и риск и укрепляет уверенность.

Постоянное общение и сотрудничество, а также быстрое принятие решений с расширенными полномочиями позволяют командам выполнять свои обязанности. Организации стремятся объединить команды, хотя это не всегда практично. Для распределенных членов команды, работающих вне офиса, существует инфраструктура и технология рабочего пространства, позволяющая общаться и сотрудничать.(См. Дополнительную тематическую статью «Успешная работа в Agile с удаленными членами группы» для получения дополнительных указаний.) Стандартные встречи группы в некоторой степени зависят от выбранного метода, но обычно они включают в себя ежедневную встречу, планирование итераций, обзор итераций, уточнение невыполненных работ, и ретроспективы итераций.

Гибкие команды едут на поезде

В SAFe Agile-команды, создающие и развивающие решение, едут в поезд и работают как высокопроизводительная команда команд. Они поддерживают ART, сотрудничая с целью создания все более ценных рабочих решений.Общая структура управляет поездом и направляет его. Они планируют, демонстрируют и учатся вместе, как показано на рисунке 3. Такое согласование позволяет командам более независимо исследовать, интегрировать, развертывать и выпускать ценность.

Рисунок 3. Гибкие команды планируют, демонстрируют и учатся вместе

Планируйте вместе

Все команды посещают PI Planning, где они совместно планируют и придерживаются набора целей PI. Работая над общим видением и дорожной картой, они совместно работают над способами достижения целей. Четкие роли органов управления контентом облегчают процесс планирования и выполнения.Владелец продукта является частью более крупной группы управления продуктом. Индивидуальные командные бэклоги команды частично зависят от программных бэклогов.

Кроме того, в рамках ART все Agile-команды участвуют в общем подходе к оценке работы. Это дает действенный способ помочь органам, принимающим решения, направлять действия, исходя из экономических соображений.

Демо вместе

Предоставление сложных высококачественных решений требует интенсивного межкомандного сотрудничества и взаимодействия.Чтобы поддержать это, команды работают над общей ритмичностью ART и публикуют и сообщают о целях итерации в начале каждой итерации. Они также обновляют другие команды во время синхронизации ART и активно управляют зависимостями, взаимодействуя с членами других команд.

Команды

применяют методы встроенного качества и участвуют в непрерывном исследовании, непрерывной интеграции и непрерывном развертывании. Это происходит внутри команды и по всему поезду - работа над объединенной демонстрацией системы для завершения каждой итерации.

Учимся вместе

Чтобы справиться с сегодняшней неопределенностью и возможностями, культура непрерывного обучения (CLC) SAFe ставит перед организациями задачу создать культуру быстрого и эффективного обучения на всех уровнях. Команды и отдельные лица - это сердце Learning Organization (измерение CLC), которое стимулирует инновации на предприятии. SAFe способствует развитию инновационных людей (еще одно измерение CLC) с помощью множества практик, включая время и пространство для инноваций, экспериментов и обратной связи, а также «инноваций».

Все команды SAFe участвуют в постоянных улучшениях (см. Столп 4 в статье Lean-Agile Mindset и третье измерение в CLC для получения дополнительной информации). Помимо ретроспективы итераций и специальных улучшений процессов, команды также участвуют в собраниях ART Inspect and Adapt (I&A), где они выявляют и приоритезируют элементы невыполненной работы по улучшению, которые включаются в следующие сеансы планирования PI. Команды и ART продвигаются вперед по одной итерации и PI за раз.Обучение не ограничивается ретроспективами. Это происходит постоянно, а также при содействии практикующих сообществ (CoP), созданных для того, чтобы помочь отдельным лицам и командам улучшить свои функциональные и межфункциональные навыки.

Независимое исследование, интеграция, развертывание и выпуск

Совместное планирование, демонстрация и обучение создают согласованность, которая позволяет командам независимо и надежно обеспечивать ценность. Гибкие команды создают ценность на протяжении всего процесса непрерывной доставки. Сотрудничая с менеджментом продукта в области непрерывного исследования, они непрерывно интегрируются и непрерывно развертывают свою работу в промежуточных и (в идеале) производственных средах.Хотя Agile-команды стремятся независимо развертывать и выпускать свои части решений, им могут мешать некоторые технические, нормативные и другие препятствия. В таких ситуациях команды координируют и согласовывают развертывание и выпуск с производством.

Команды

Agile помогают проверять гипотезы функций, выполняя раннее и частое развертывание в производственной среде. Они проектируют свои системы таким образом, чтобы отделить решение от выпуска, давая возможность выпускать по требованию.

Гибкие бизнес-команды

По мере того, как компании расширяют гибкость в масштабах всей организации, командам, не являющимся основными разработчиками, требуется руководство о том, как их навыки и методы применяются в этом новом способе работы.Их потребности могут включать в себя лидерство в сфере бизнеса и технологий, маркетинг, операции, поддержку, финансы, юридические вопросы, безопасность, соответствие требованиям, производство первой статьи и любые другие функции, которые необходимы для предоставления и поддержки бизнес-решений компании. «Трехэтапный цикл зрелости» помогает им формировать, совершенствовать свои процессы и подниматься на одну доску с остальной частью организации (рисунок 4).

Рисунок 4. Цикл зрелости группы Agile Business

Шаг 1. Будьте гибкими

Во-первых, команды перенимают и осваивают базовый образ мышления и практики Agile.Хотя он был написан не для них, система ценностей Agile Manifesto и многие принципы применимы к их работе. Это базовый уровень их взаимодействия с другими Agile-командами. Это создает универсальную систему ценностей и общее понимание того, что такое Agile и что означает. Но это выходит за рамки этого. Принципы SAFe House of Lean и SAFe Lean-Agile одинаково важны, а в некоторых случаях даже более важны, обеспечивая правильное мышление команд и их руководителей.

Команды должны овладеть базовыми практиками Agile, в том числе:

  • Внедрение специальных ролей Скрам-мастера и владельца продукта
  • События, такие как ежедневные выступления, планирование, демонстрации и ретроспективы,
  • Понимание потока и практик Канбан, необходимых для повышения скорости работы команды

Некоторым командам будет удобнее использовать Scrum; другие могут посчитать Канбан более эффективным; в то время как другие будут сочетать концепции и практики обоих.

Шаг 2. Присоединяйтесь к потоку создания ценности

Step 1 - отличное начало, которое поможет бизнес-командам стать гибкими как в исполнении, так и в мышлении. Однако по мере того, как команды оптимизируют и повышают эффективность своей команды на местном уровне, более крупная сквозная система может пострадать.

Чтобы решить эту проблему, большинство Agile-команд должны быть «в поезде». Как это работает на практике, зависит от объема и характера работы, которую выполняют команды. Такие команды, как продуктовый маркетинг, могут быть непосредственно встроены в ART, как целые команды или внутри других команд.В других случаях, например, маркетинговые функции могут работать как отдельный поезд и предоставлять общие услуги другим поездам через скоординированные задержки. Но общий взгляд на работу, общая таксономия и общие точки каденции и синхронизации помогают организации и ее потоку создания ценности быстро и предсказуемо работать с лучшим качеством.

Даже «системная интеграция» приобретает новое значение, когда новые инновации требуют новых политик и процедур в отношении лицензирования, конфиденциальности, безопасности и т. Д.которые становятся встроенными в код, юридические документы, рабочие процессы и / или другие артефакты - все это организовано самими поездами.

Шаг 3 - Специализируйтесь на принципах и практике

Шаги один и два продвинут предприятие дальше на пути к истинной гибкости бизнеса. Однако остается последний шаг. Со временем становится все более важным, чтобы бизнес-команды развивали свою собственную специализацию по принципам и практикам Lean и Agile, а также внедряли то, что означает встроенное качество в их контексте.Таким образом, они «делают Agile своим». Хороший пример - гибкий маркетинг. Поскольку это тесно связано с гибкой разработкой, многие публикуют, консультируются и высказывают свое мнение по этой теме. Кроме того, «Agile HR» - еще одна важная и развивающаяся область для Agile-бизнеса.

Многие бизнес-функции имеют процессы, которые были созданы в эпоху, предшествовавшую гибкой разработке, и часто конфликтуют с небольшими партиями, быстрым потоком и настройкой. Будучи более тесно связанными с организацией, занимающейся разработкой, они развивают эти процессы и находят способы интегрировать их в потоки создания ценности команд и ART и лучше обслуживать всю организацию.

Примечание. Пример того, как это может работать вне технических команд, можно найти в официальном документе SAFe for Marketing.


Узнать больше

1] Манифест для гибкой разработки программного обеспечения. http://agilemanifesto.org/

[2] Руководство: понимание эффективности команды https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ [3] Леффингуэлл, декан. Масштабирование гибкости программного обеспечения: передовой опыт для крупных предприятий. Аддисон-Уэсли, 2007. [4] Ленсиони, Патрик. Пять дисфункций команды: басня о лидерстве.Джосси-Басс, 2002. [5] МакКристал, Стэнли (генерал в отставке) и др. Команда команд: новые правила ведения боя в сложном мире. Издательство Penguin Publishing Group, Лондон, Англия, 2015 г. [6] Марке, Дэвид. Разверни корабль. Группа пингвинов. Kindle Edition. [7] SAFe для маркетинга

Последнее обновление: 26 июля 2020 г.

Информация на этой странице принадлежит © 2010-2020 Scaled Agile, Inc. и защищена американскими и международными законами об авторских правах. Ни изображения, ни текст не могут быть скопированы с этого сайта без письменного разрешения правообладателя.Scaled Agile Framework и SAFe являются зарегистрированными товарными знаками Scaled Agile, Inc. Посетите раздел часто задаваемых вопросов о разрешениях и свяжитесь с нами для получения разрешений. .

ProjectManagement.com - Главная

INAUGURAL CENTER STAGE PODCAST CLUB ИССЛЕДУЕТ РАЗРЕШЕННЫЕ ПРОЕКТЫ: ИННОВАЦИИ = ЗНАНИЯ + РАЗВЕДЕНИЕ

Ларри Прусак, Стивен Таунсенд, Джилл Диффендал, Тэмми Ашраф, PMI-ACP, Питер Темес, Барри О'Рейли

28 октября 2020 г. | 59:21 | Просмотры: 308 | PDU: | Рейтинг: 4.17/5

Присоединяйтесь к трем гостям нашего подкаста Center Stage для провокационного диалога о том, как знания в сочетании с отучением способствуют инновациям. Гость Ларри Прусак подчеркнул истинное конкурентное преимущество знаний: «Когда у вас есть проектная команда, гораздо меньше имеет значение то, что знает отдельный человек. Очень важно то, что знает команда ». Угрожает ли это ценности руководителя проекта? И Ларри, и гость Барри О'Рейли предупреждают, что знания не станут устаревшими.Ларри говорит: «Обновите знания, которые у вас есть. Всегда будьте открыты. Всегда учись. Но Барри считает, что вам, возможно, придется выбросить кое-что из того, что вы знаете, в мусор: «Это ... неспособность отучиться от существующего мышления и поведения, которые были эффективны в прошлом, но теперь, возможно, ограничивают ваш успех». Что это означает для соблюдения методологий при столкновении с неопределенными требованиями, различными заинтересованными сторонами и развивающимися методами предоставления услуг? Как отмечает Питер Темес, часто возникает противоречие между управлением для повышения эффективности и управлением для открытия.Мешает ли управление для повышения эффективности от поиска инновационных способов работы?

.

Смотрите также