Центр компетенции что это такое

Центр компетенции - это что такое? Организация центра компетенций

Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.

Центр компетенции - это что?

В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование умственной деятельности людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.

С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.

Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.

Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.

Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.

Структура центров профессиональных компетенций

Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.

Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.

Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.

Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.

Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров профессиональных компетенций. Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.

Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.

Создание компетенционных центров

Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.

Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.

Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.

Проблемы формирования органа

Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.

Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.

Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.

Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.

Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.

Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.

Достоинства центра компетенции

Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.

Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.

На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.

В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.

Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.

Функции компетенционных центров

Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:

Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. Это формирование карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.

Виды компетенций

Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.

Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.

Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.

Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.

Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.

Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.

Сбор и систематизация

В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.

Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.

Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой профессиональной среде. Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.

В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.

В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.

Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.

Модели компетенций

Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:

способы достижения сотрудником поставленной цели;
какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
что именно требуется от работника.

Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.

Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.

Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:

кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
уровень компетенции;
конкретная компетенция;
индикаторы поведения.

Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.

Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:

принятие решений;
развитие личности;
управление отношениями.

Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.

Актуальность компетенционных центров

На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.

Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:

европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.

На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.

Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.

Центр компетенции - что это? Отвечаем на вопрос. Организация центра компетенций

Центр компетенции - это что?

Структура центров профессиональных компетенций

Создание компетенционных центров

Проблемы формирования органа

Достоинства центра компетенции

Функции компетенционных центров

Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. Это формирование карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Виды компетенций

Сбор и систематизация

Модели компетенций

способы достижения сотрудником поставленной цели;
какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
что именно требуется от работника.

Межрегиональные центры компетенций повышают уровень подготовки кадров

Создание межрегиональных центров компетенций (МЦК) на базе региональных колледжей повысило качество подготовки кадров, приблизило их к требованиям рынка труда и помогло трудоустройству выпускников. Таковы результаты опроса, проведенного по заданию Министерства просвещения Российской Федерации.

В опросе, который проводился в июне-июле 2019 года, приняли участие 869 человек из 52 регионов России: работодатели, представители региональных органов управления образованием, эксперты WorldSkills, студенты, выпускники, преподавателей и директора МЦК.

Навстречу работодателям

Создание МЦК на базе профессиональных образовательных организаций (колледжей) за последние годы обеспечило обновление ресурсного потенциала этих учебных заведений, усиление их образовательной среды, считают авторы исследования.

"Это проявилось в модернизации материально-технической базы в соответствии с лучшими международными стандартами, развитии квалификации преподавательского корпуса, обновлении образовательного процесса на основе актуализированных программ и внедрения современных и более эффективных технологий обучения", — говорится в аналитической записке к опросу.

Как показали результаты опроса, программы профессиональной подготовки МЦК стали в большей степени соответствовать требованиям работодателей. Около трети (31,8%) руководителей предприятий-работодателей сообщили, что учебные программы согласованы с ними, а 27,3% отметили, что активно участвовали в их разработке.

Работодатели (24,3%) и представители органов управления образованием (50%), считают, что использование новейшего оборудования и практико-ориентированный подход к обучению кардинально меняют качество подготовки выпускников, способствуют их востребованности, оживлению регионального рынка труда.

22 августа 2019, 15:37

Студенты колледжей пройдут обучение на модернизированных рабочих местах

Значительная часть работодателей (43,2%) также отметили, что подготовка кадров в МЦК способствует уменьшению разрыва между квалификацией выпускников и потребностями рынка труда. Компетенции выпускников соответствуют уровню технологического развития региона, считают 40,9% работодателей.

Колледжи по-новому

Межрегиональные центры компетенций готовят профессиональные кадры существенно лучше других колледжей региона считают 40,9% работодателей, 42,9% представителей органов управления образованием и 39,4% экспертов WorldSkills. Респонденты также отметили заметное улучшение подготовки (31,8%, 57,1% и 50% указанных категорий респондентов, соответственно).

"Высокое качество подготовки связано с соответствием деятельности МЦК мировым стандартам подготовки профессиональных кадров, в частности, требованиям WorldSkills. 50% представителей работодателей и 46,2% экспертов WorldSkills объясняют это тем, что в основу подготовки кадров заложены практико-ориентированные технологии обучения и использование высокотехнологичного оборудования", — сообщают авторы исследования.

Этому способствует и развитие института наставничества. В 2018-2019 учебном году практически 38% обучающихся по программам среднего профессионального образования из перечня ТОП-50 профессий (1507 человек) были вовлечены в различные формы наставничества. Практика наставничества развивается по 36 профессиям из перечня, по которым в МЦК ведется подготовка.

Что касается востребованности молодых специалистов на рынке труда, то все директора МЦК подтвердили, что абсолютное большинство выпускников, планировавших поступить на работу сразу после окончания колледжа, трудоустроились на предприятия региона.

26 ноября 2019, 09:00

Кадры нового качества: кому нужны межрегиональные центры компетенций

МЦК содействуют продвижению современных методик и технологий подготовки кадров по профессиям и специальностям из перечня ТОП-50 в регионах страны. За последние два года общее количество договоров (соглашений), заключенных МЦК с образовательными организациями реализующими программы среднего профессионального образования, о трансляции новых программ и технологий подготовки кадров по профессиям и специальностям, входящим в ТОП-50, возросло на 30% и составило 612 договоров.

Среди партнеров МЦК более 50% образовательных организаций представляют другие регионы страны. В 2018-2019 учебном году повысили квалификацию на базе МЦК 6126 специалистов системы СПО, из них 2741 человек — это преподаватели и мастера производственного обучения колледжей, расположенных за пределами региона присутствия МЦК.

В целом, по оценке 100% представителей органов управления образованием в регионах присутствия МЦК, 99,4% экспертов WorldSkills, 82% руководителей колледжей и 95,5% представителей органов управления образованием в регионах-партнерах МЦК, межрегиональные центры компетенций стали для регионов "локомотивом" развития современных практик подготовки кадров по востребованным и перспективным профессиям на уровне мировых стандартов.

29 октября 2019, 15:21

Васильева призвала работодателей способствовать развитию профобразования

Межрегиональные центры компетенций были созданы на базе колледжей в 2016 -2017 годах в регионах России по поручению Президента Российской Федерации и при поддержке ФЦП "Развитие образования". Центры стали полигонами для апробации новых федеральных государственных образовательных стандартов, отработки методик подготовки кадров по новым, востребованным и перспективным профессиям и специальностям среднего профессионального образования.

На базе МЦК проводятся демонстрационные экзамены по стандартам WorldSkills, тренировки участников чемпионатов профессионального мастерства Ворлдскиллс разных уровней.

Блеск и нищета центров компетенции | Директор информационной службы

Деятельность по накоплению и систематизации компетенции разумно осуществлять в рамках отдельной организационной структуры — центра компетенции, ответственного за подготовку и поддержку решений по автоматизации, а также за оказание сопутствующих консультационных услуг. Основная цель таких центров — углубление и расширение компетенции и непосредственно связанных с ней результатов практической деятельности в области автоматизации.

Центры компетенции делятся по своему назначению на центры инноваций и отраслевые центры компетенции. Деятельность первых направлена на продвижение решений конкретных производителей, а вторых — на проведение работ или предоставление услуг по автоматизации в конкретной отрасли (отраслях). Такое разделение существенно влияет на результаты работ, функции и организационную структуру центров.

Сложность технологий и решений по автоматизации, предлагаемых крупнейшими поставщиками, явились причиной их продвижения на рынок посредством создания и развития центров инноваций. Многие компании-интеграторы открывают центры инноваций на базе собственных производственных мощностей и исходя из своих финансовых возможностей. Это делается в расчете на синергетический эффект рекламы и производственной деятельности. Во-первых, компания-производитель начинает рекомендовать компанию-интегратора как проверенный источник компетенции на конкретном национальном рынке. Во-вторых, на базе собственного центра инноваций можно отрабатывать различные конфигурации решений, что позволяет вести практическую подготовку собственных кадров и снизить риски, связанные с отсутствием опыта промышленной эксплуатации новых технологий или продуктов.

Центры отраслевой компетенции — своеобразный ответ на требование укрупняющегося и усложняющегося бизнеса: необходимо ориентироваться в проблематике быстро изменяющегося и усложняющегося офисного и цехового производства и быть в состоянии его автоматизировать, накапливать и систематизировать компетенцию по усложняющимся технологиям и средствам автоматизации, а также иметь школу подготовки и воспроизводства кадров. Центры отраслевой компетенции делятся по типу юридических отношений с заказчиком на внутренние и внешние. Внутренние ориентированы на предоставление услуг внутри большой компании или группы компаний (холдинга). В данном случае целесообразно вести речь о конкретном подразделении, возможно в виде аффилированного юридического лица, выполняющего функции центра отраслевой компетенции, чьим заказчиком становятся все остальные подразделения компании или холдинга.

Когда центр отраслевой компетенции «решает» стать внешним, то есть отправляется в свободное экономическое плавание, его структура, в зависимости от сложности решаемых задач, становится более или менее схожей со структурой традиционного отраслевого НИИ, которое способно вести масштабные отраслевые проекты. В данном случае целесообразно говорить о независимом юридическом лице, в роли заказчика которого выступают предприятия одной или нескольких взаимосвязанных отраслей, а сами выполняемые работы характеризуются большой масштабностью и высокой сложностью.

Классификация проблемных областей

Все множество проблем внутренних центров компетенции, принимающих непосредственное участие в деятельности по масштабной автоматизации предприятий, можно разбить на три категории: социально-политические, организационные и технологические. В каждой категории выделяют проблемные ситуации, в той или иной степени характерные для большинства крупных проектов по автоматизации.

Социально-политические проблемы связаны с неадекватностью результата работ центра компетенции стоящим перед центром задачам и общим затратам на автоматизацию предприятия в глазах сотрудников самого предприятия. Социально-политические проблемы наиболее сложны для преодоления по двум причинам: они носят массовый характер и плохо поддаются управлению технологическими и административными методами. Ощущение «бессмысленности» затеянной деятельности конкретными исполнителями и пользователями на автоматизируемом предприятии является мощным фактором внутреннего противодействия переменам.

Организационные проблемы — это проблемы, связанные с неэффективностью взаимодействия внутри центра компетенции как организационной структуры, призванной решать задачи разработки, внедрения и поддержки. Организационная неэффективность, как правило, проявляется в том, что на решение организационных вопросов, например, согласование проектов решений, выдачу разрешений (санкций) и т.п. тратится значительное время.

Технологические проблемы обусловлены неэффективностью применяемых технологий работы и проявляются в затягивании сроков реализации типовых задач.

Социально-политические проблемы

На этапе, когда формируются основы функционирования центра компетенции, как правило, речь не идет о концентрации и систематизации отраслевой компетенции, которая могла бы быть полезна и, следовательно, востребована пользователем услуг центра. Фактически следует говорить о том, что после создания центр компетенции часто самоограничивается функциями центра разработки и внедрения конкретных решений по автоматизации, что не позволяет ему дать адекватный ответ на вопрос о месте внедряемых решений по автоматизации в бизнесе клиента и о причинах их использования. В такой ситуации все, что может центр компетенции, это формально сослаться на договор, на основании которого ведется разработка или внедрение, либо на решение руководства в случае, если договор не предполагался. После этого клиенту центра будет предложено обратиться к документации, которая конкретному сотруднику автоматизируемого предприятия ничего не даст, так как написана на непонятном ему языке и не содержит отраслевой специфики (или ее количество явно недостаточно). Такое положение вещей не может устраивать клиента центра, ведь ему необходимо отчетливо понимать, оправданны ли изменения, связанные с автоматизацией, и вызванные ими трудности.

Вследствие вышеупомянутого самоограничения результаты деятельности и структура центра компетенции не отражают и по замыслу не должны отражать задачи по полноценной интеграции внедряемого решения в ИТ-среду автоматизируемого предприятия. Такая ситуация вынуждает центр компетенции «ничего не знать» о потребностях других информационных систем предприятия. Это неправильно с точки зрения здравого инженерного смысла, который говорит о том, что «автоматизируемое предприятие — одно, следовательно, все должно быть интегрировано». Отсутствие полноценной межсистемной интеграции существенно девальвирует ценность больших индустриальных решений в глазах сотрудников, так как им, практикам, очевидно, что внедрение новых «кусочных» решений только добавит проблем, а не устранит их.

Чтобы стать действительно востребованным, центр компетенции должен предлагать решения, повышающие эффективность автоматизируемого бизнеса. Необходима практическая польза, например, упрощение работы конкретных сотрудников, уменьшение потерь данных, снижение потерь времени и организационных издержек — то есть польза, которую можно измерить.

Никогда нельзя забывать, что автоматизация работы компании направлена на снижение количества рабочей силы в расчете на единицу продукции (услуг). Понимание этой зависимости сотрудниками компании-пользователя порождает страх за свое рабочее место, ибо очевидно, что при существенном повышении эффективности работы компании даже рост рынка не всегда сможет компенсировать снижение потребности в персонале. Это обстоятельство накладывает определенные обязательства на центр компетенции, заключающиеся в том, что ключевые сотрудники клиента, от лояльности которых зависит судьба внедряемого решения, должны быть полностью уверены в том, что в результате автоматизации потребность в их услугах сохранится или вырастет.

Организационные проблемы

Как правило, имеется значительная сложность взаимодействия центра компетенции с департаментами клиента, отвечающими за координацию работ по автоматизации или их методическое управление. В центре компетенции часто не выстроено взаимодействие с авторитетными представителями клиента. Поэтому согласование заказчиком предложений исполнителя длится слишком долго и мучительно, а свои решения заказчик формулирует невнятно или противоречиво по отношению к предыдущим.

В холдинговых структурах, если заказчиком выступает управляющая компания, а объектом автоматизации служат производственные предприятия, плохое взаимодействие центра компетенции непосредственно с авторитетными сотрудниками производственных компаний — объектов автоматизации приводит к тому, что от управляющей компании поступает поток «лишней» работы, отвлекающей ресурсы центра, и, помимо прочего, несущей угрозу преимуществам централизованного решения. Под «лишней» работой понимаются частные «пожелания» конечных пользователей со стороны производственных предприятий, ломающие стройность централизованного решения, которые «по дружбе» переправлены в управляющую компанию и спущены уже оттуда в форме «приоритетных требований со стороны заказчика».

Вызывает неоправданные сложности и организационная структура центра, когда она не отражает задач по накоплению, систематизации и отчуждению компетенции, а также по воспроизводству кадров. Как правило, оргструктура центра компетенции дает представление об архитектуре разрабатываемого и внедряемого им решения, но не о том, каким образом происходит комплексный анализ нужд компании-пользователя, а также накопление и систематизация отраслевой компетенции. Неразвитость «института» накопления и систематизации отраслевого опыта, а также воспроизводства квалифицированных кадров является причиной низкой управляемости центра компетенции, затягивания сроков реализации проектов и низкого качества их результатов.

Когда центр компетенции, по сути, является центром развития, внедрения и поддержки решения по автоматизации, в то время как ответственность за внедрение попадает в рамки проекта внедрения, который ведется вне деятельности центра, возникают проблемы дублирования функций. Это приводит к немалым издержкам на передачу компетенции, внедряемой системы и инструментария внедрения через «лишний» узел — проект по внедрению.

Еще один источник организационных проблем — недостатки в функциональном и регулярном проектном управлении. Это подтверждает ситуация, когда состав подразделений центра компетенции стремится в точности воспроизвести структуру функциональных модулей разрабатываемой и внедряемой информационной системы. Правильная проектная «бюрократия» — весьма важный аспект в деятельности центров компетенции, и его игнорирование вносит в деятельность центра неоправданные сложности.

Технологические проблемы

Бывает, что основатели центра компетенции экономят на процессе регулярного тестирования информационной системы на базе специально выделенного подразделения. Тестирование в таком случае проводят в два этапа: покомпонентное тестирование силами аналитиков — разработчиков спецификаций по дизайну и интеграционное тестирование временной командой, возможно, с привлечением специалистов компании-пользователя. Вред, наносимый такой «экономией» качеству разрабатываемой системы, а также трудности, связанные с ее дальнейшим внедрением и эксплуатацией, сложно монетизировать. Плохо еще и то, что сам по себе вред проявляется не сразу и не внутри центра, а на объекте по автоматизации, во время приемочного тестирования и опытной эксплуатации.

Еще одна технологическая проблема — отсутствие либо недостаточное развитие в составе центра компетенции направления, ответственного за техническую архитектуру и информационную безопасность. Отсутствие внимания к созданию сбалансированного по комплектации соответствующего подразделения создает предпосылки для появления сложностей в построении технических архитектур и систем информационной безопасности, а также проблем в процессе их эксплуатации.

Мощнейший источник технологических проблем, влияние которого сложно переоценить, — это отсутствие закрепленной в оргструктуре центра способности проводить анализ на уровне сквозных процессов в масштабе всего объекта автоматизации и внедряемого решения. Это происходит тогда, когда структура аналитического отдела повторяет модульную структуру дорабатываемой и внедряемой системы, вместо того чтобы соответствовать структуре процессов предметной области заказчика.

Последней в нашем списке идет проблема, связанная с отсутствием комплексной автоматизации деятельности самого центра. Данная проблема становится актуальной не сразу и серьезно зависит от размера и сложности функций центра. Критичной она становится в случае существенного усложнения функций центра за счет консолидации ответственности по многим проектам, ради чего, как правило, и создаются центры компетенции.

Полезный и эффективный

В сообществе экспертов по автоматизации бытуют следующие ключевые закономерности: чем больше размер бизнеса и его скорость, тем выше сложность его автоматизации и, следовательно, значительно повышаются требования к компетенции, требуемой для автоматизации, что, в свою очередь, влечет сильную зависимость автоматизируемого бизнеса от высокого уровня компетенции.

Как уже отмечалось, закон специализации вынуждает локализовать процесс накопления и систематизации компетенции в одной организационной структуре — центре компетенции. При этом затраты на создание отдельной организационной структуры в виде центра компетенции ложатся бременем на автоматизируемый бизнес.

Возникает два ключевых вопроса. Во-первых, каким предприятиям и в каких условиях имеет смысл обременять себя созданием центра компетенции? Во-вторых, как сделать взаимодействие с центром компетенции более полезным и эффективным?

Рекомендации по первому вопросу состоят в следующем. Если крупная компания, с одной стороны, обладает достаточными свободными ресурсами для создания технической базы центра компетенции и, с другой — испытывает острую внутреннюю потребность в компетентных кадрах и, главное, в системе их подготовки и воспроизводства, то потребность в центре компетенции уже назрела. Насколько актуально руководству такой компании задумываться над проблемой создания центра компетенции — вопрос не совсем корректный, так как степень важности данного вопроса сугубо индивидуальна.

Что касается второго вопроса, то наибольшую пользу центр компетенции принесет в крупных централизованных проектах в масштабе больших холдингов, при условии, что его техническая и технологическая базы хорошо развиты, существует школа подготовки и воспроизводства кадров, и, главное, центр имеет отраслевую специализацию. Наибольшую эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции можно достигнуть, если выстроить их взаимоотношения на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создаст предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон — заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Александр Прозоров — руководитель программы по разработке интегрированной системы обеспечения расчетов и взаимоотношений с клиентами компании «Информационные технологии связи», [email protected]

Внутренние отраслевые центры компетенции

Залог успешной работы внутреннего центра компетенции — его востребованность у пользователей (клиентов, заказчиков), основу которой составляет высокий уровень компетенции в отраслевых вопросах, важных для пользователей.

Работа по созданию внутреннего центра компетенции носит проектно-систематический характер: на первом этапе проектный, а на втором, после запуска прототипа центра — систематический (развитие и укрупнение центра силами его руководства). На первом, проектном этапе в роли руководителя центра должен выступать руководитель проекта, действующий на основании устава проекта и концепции центра. На втором этапе руководящая роль может быть передана номенклатурному сотруднику второго или третьего уровня, действующему на основании должностной инструкции.

Внутренний центр компетенции является ядром практических работ по автоматизации производственных процессов компании: он реализует соответствующие проекты, причем непрофильные работы могут быть переданы на субподряд. Результаты деятельности следует разделять на две части: внутренние и внешние. К внешним относят результаты проектной деятельности в интересах клиентов, к внутренним — интеллектуальные активы (непосредственно компетенция, различная документация, модели бизнес-процессов, прикладное и утилитарное ПО, апробированные решения и т.п.), повторно используемые в составе внешних результатов.

С точки зрения выхода своей деятельности центр может показаться тождественным внешней компании-интегратору. Но интересы компании-интегратора состоят в увеличении числа клиентов, в том числе в различных отраслях, в то время как у внутреннего центра компетенции состав клиентов фиксирован и их производственные процессы заведомо предопределены. Такая «неразрывная» связь с клиентом требует заметно более высокого качества оказываемых услуг.

Контролеры качества должны быть максимально вовлечены (приближены) в производственный процесс центра, а также осуществлять отраслевую цензуру проектной и иной выходной документации.

Во внутреннем центре компетенции должна быть налажена система подготовки и воспроизводства кадров, хорошо разбирающихся в проблемах клиентов. Например, организована школа наставничества, где в качестве наставников (ключевых сотрудников) будут привлекаться люди, непосредственно работавшие на производствах клиентов, а в качестве молодых специалистов выпускники отраслевых вузов либо молодые специалисты, еще не «испорченные» некоторыми не вполне надежными технологиями работы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Как центры компетенций помогают развиваться технологической отрасли — Российская газета

К 2020 году по каждому из направлений "сквозных" технологий программы "Цифровая экономика" будет создано не менее двух центров компетенций. Пока таких центров пять. За нормативное регулирование отвечает фонд "Сколково", за кадры и образование - Агентство стратегических инициатив, за информационную инфраструктуру - "Ростелеком", за информационную безопасность - Сбербанк, за формирование исследовательских компетенций и технологических заделов - "Ростех" и "Росатом".

Помимо центров компетенций, по каждому направлению созданы рабочие группы, которые возглавляют топ-менеджеры телекоммуникационных и ИТ-компаний. Как рассказали в минкомсвязи, это помогает учесть мнение всех представителей отрасли - рабочие группы открытые, в них могут пойти представители компаний, общественных организаций, научного сообщества. Они могут дополнять предложения по реализации программ, которые рассматриваются центрами компетенций. Мнение рабочей группы учитывается при подготовке планов мероприятий по каждому направлению программы "Цифровая экономика".

Активное участие в работе центров компетенций принимают не только представители бизнеса, но и федеральных органов исполнительной власти. Это позволяет оперативно готовить планы мероприятий. Для удобства взаимодействия в центрах созданы отдельные сайты и чаты в мессенджерах, куда заинтересованные организации смогут направлять свои комментарии и предложения.

Кроме того, создается информационная система электронного взаимодействия, рассказал заместитель руководителя Аналитического центра при правительстве, руководитель проектного офиса Евгений Кисляков. В системе будут заведены учетные записи каждого участника процесса, будут выложены базовые документы и материалы подкомиссии. Также планируется выкладывать туда планы мероприятий и отчеты об их реализации. Предполагается, что система станет удобной коммуникационной площадкой для центров компетенций и рабочих групп.

Необходимо разработать комплекс законодательных мер по формированию цифровой среды доверия

Некоторые из центров компетенций уже поделились информацией о том, над чем работают. Например, "Росатом" отвечает за четыре направления деятельности - это новые производственные технологии, большие данные, технологии виртуальной и дополнительной реальности, квантовые технологии. "Ростех" развивает нейротехнологии и искусственный интеллект, системы распределенного реестра, промышленный Интернет, робототехнику и сенсорику, технологии беспроводной связи. Агентство стратегических инициатив работает по пяти подгруппам - общее и дополнительное образование, профессиональное образование, непрерывное образование и кадры, методология, технологии.

114 представителей ведущих компаний в сфере ИТ и телекоммуникаций принимают участие в работе центра компетенций "Информационная инфраструктура", рассказали "РГ" в "Ростелекоме". Всего экспертным сообществом предложено около 500 мероприятий с конкретными предложениями по развитию сетей связи пятого поколения (5G), инфраструктуры хранения и обработки данных, созданию "цифровых" транспортных коридоров, обеспечению равного доступа граждан к цифровым сервисам в сфере здравоохранения и образования, формированию инфраструктуры нового типа - цифровых сквозных технологических платформ. Основные положения плана мероприятий программы будут представлены на международном форуме инновационного развития "Открытые инновации", который пройдет с 16 по 18 октября в технопарке "Сколково".

А фонд "Сколково" как центр компетенций по направлению "нормативное регулирование" собрал пул из 400 экспертов и подготовил набор предложений по изменению и адаптации законодательства для целей цифровой экономики. В частности, обсуждаются вопросы регулирования искусственного интеллекта. "Это касается и так называемых киберфизических систем (дронов, беспилотного транспорта, роботов), и искусственного интеллекта как некоего программного продукта. Рассматриваются вопросы, можно ли использовать искусственный интеллект в работе органов власти, могут ли быть такие программы помощниками человека или принимать самостоятельные решения. Мы должны определить позицию по этим вопросам, чтобы в концепции среднесрочных и долгосрочных мер зафиксировать конкретные решения", - рассказал председатель правления Фонда "Сколково" Игорь Дроздов.

Разработанные центрами компетенций планы проходят верификацию в рабочих группах, после чего отправляются в правительственную комиссию на утверждение. Затем работа по этим планам продолжается в центрах компетенций.

О Центре Компетенции | Центр Компетенции

Центр Компетенции (ЦК) – Это специальное подразделение, созданное в июне 2003 года, ТОЛЬКО для тестирования продукции и информационной поддержки по техническим вопросам, связанным с печатающим оборудованием, расходными материалами и запасными частями. Организационно Центр Компетенции является независимым от других подразделений. Это позволяет сохранить объективность мнения ЦК, даже в неизбежно возникающих у любой компании сложных ситуациях с поставляемой продукцией.

В настоящее время сотрудники ЦК, являющиеся сертифицированными специалистами Kyocera, Toshiba, Sharp, HP, Ricoh, Xerox, SCC, ежедневно отвечают на десятки вопросов сотрудников и клиентов. Спектр вопросов очень широк: помощь в решении проблем, возникающих при эксплуатации принтеров, копиров и МФУ; рекомендации по выбору расходных материалов и запасных частей; технические характеристики и инструкции по использованию поставляемой продукции; технологии качественного восстановления лазерных и струйных картриджей и многое другое. Тесное сотрудничество с ведущими производителями оборудования и совместимых расходных материалов позволяет ЦК всегда быть на острие современных технологий в индустрии печатающей техники.

С самого начала деятельности вся информация Центра Компетенции аккумулируется в структурированной Базе Знаний, которая сейчас представляет собой мощный инструмент, помогающий в текущей и перспективной работе. Управление информационными потоками с помощью высокотехнологичной программной системы позволяет эффективно использовать ресурсы ЦК и не оставлять без ответа ни одной заявки.

ЦК регулярно проводит обучающие технические семинары посвященные обслуживанию печатающей техники и технологиям восстановления картриджей. Значительная часть содержания этих семинаров разработана ЦК и в своем роде уникальна.

В распоряжении ЦК имеется современная хорошо оборудованная лаборатория с высокоточным измерительным оборудованием, станками и специализированными инструментами, парком принтеров, копиров и МФУ, насчитывающим более ста единиц, оборудованием для восстановления картриджей и многим другим. В этой лаборатории ЦК ежегодно проводит сотни различных тестов. Результаты тестов помогают в формировании ассортимента продукции, удовлетворяющей запросам широкого круга клиентов.

Центр Компетенции является обладателем сертификата международного Комитета по Стандартизованным Тестовым Методам — STMC и проводит тестирования расходных материалов для лазерной печати в соответствии с данными стандартами.

Ежегодно ЦК проводит сотни различных тестов с использованием высокоточного измерительного оборудования и более чем сотни принтеров, копиров и МФУ различных моделей. Тесты, выходящие за рамки стандартов STMC, проводятся по уникальным авторским методикам.

В штате ЦК есть авторизованный Комитетом STMC инструктор, который может провести обучение специалистов компаний, занимающихся восстановлением картриджей, правильному применению стандартизованных технологий тестирования картриджей для лазерных принтеров и поможет им пройти процесс сертификации для получения собственного сертификата STMC.

Настоящий сайт предназначен для предоставления различной технической информации от Центра Компетенции клиентам компании PrintSmart. Содержимое сайта регулярно пополняется. Следите за новостями.

Центры компетенций НТИ

Центры компетенций Национальной технологической инициативы – это инженерно-образовательные консорциумы, реализующие программы по преодолению технологических барьеров для достижения лидерства российских компаний на глобальных рынках.

Центры компетенций НТИ создаются в партнерстве с университетами, ведущими научными организациями и коммерческими партнерами.

Задачи центров компетенций

Трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения
Междисциплинарные исследовательские программы обеспечивают «переложение» фундаментальных научных результатов и идей через прикладные исследования и разработки в конкретные технологии в интересах конкретных индустриальных партнеров.
Технологический трансфер через кооперацию с индустриальными партнерами
Центры компетенций НТИ формируют устойчивую связку между академической сферой (университеты, научные организации) и индустриальными партнерами
Подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ
Центры компетенций НТИ создают и реализуют образовательные программы инженерного профиля. Для студентов этих программ предусматривается обязательное в исследовательской деятельности ЦК НТИ в форме непосредственной работы над проектами в командах с представителями индустриальных партнеров.

Задачи консорциума

Выработка исследовательских направлений и образовательной деятельности. Формирование конкретных исследовательских проектов, подходов и сроков к их реализации;
Консолидированные решения по определению направлений расходования средств на отдельные проекты и подходы, определение подходов к выбору партнеров и поставщиков решений.
Оценка результата. Участие во внутреннем мониторинге деятельности центров, выработка решений по актуализации программы ЦК НТИ.
Определение подходов и принципов управления результатами интеллектуальной деятельности в результате реализации программы ЦК НТИ.

Перечень центров компетенций

Дополнительные материалы

Центр компетенции — решение проблем сервиса ERP-систем

← к каталогу решений

В последнее время в сфере внедрения крупных ERP-систем вопрос эффективности внедрения перешёл из области абстрактных в область ощущаемых «кожей» проблем. Само по себе понятие эффективности внедрения ERP-систем является предметом отдельного многостороннего рассмотрения. Эта статья посвящена лишь одному из аспектов эффективности внедрения крупных ERP-систем, а именно, их поддержанию и развитию на всех этапах жизненного цикла. Модель системного ландшафта, закладываемая в описываемую концепцию предполагает, что для всех дочерних предприятий Компании — центральной во всей IT-инфраструктуре является крупная информационная система одного производителя (например, SAP или Oracle). При этом, во всех дочерних подразделениях Компании функционирует множество узкофункциональных и специфичных систем, которые интегрированы с ландшафтообразующей системой посредством интерфейсов.

В современной практике понятие Центр компетенции употребляется в значениях, не имеющих между собой ничего общего. Так, под Центрами компетенции некоторые компании подразумевают отраслевую специализацию в рамках обширного спектра своей деятельности. Примером такого применения может служить присвоение статуса Центра компетенции, с дополнительным указанием функциональной специфики в названии, одному из подразделений компании, например: в консалтинговой организации Департаменту развития и внедрения ERP систем присваивается статус «Центр компетенции по внедрению ERP систем в государственном секторе».

Употребление термина Центр компетенции также встречается в значении статуса, определяющего отношение между двумя компаниями в одном из функциональных аспектов их взаимодействия. Так, при установлении партнёрских отношений между двумя компаниями, одна из которых является поставщиком программного обеспечения, а вторая оказывает услуги по внедрению этого программного обеспечения, для дифференциации партнёров компания поставщик ПО присваивает наиболее компетентным партнерам статус Центра компетенции. Это работает как мотивационный механизм для повышения профессионального уровня партнеров.

Центр компетенции, о котором пойдёт речь в статье, рассматривается как сервисная структура, реализующая вторичные функции по отношению к основному виду деятельности Компании. В рассматриваемом случае Центр компетенции определяется как служба, создаваемая в Компании с целью поддержки и развития Информационной системы управления (ИСУ) на базе единой корпоративной информационной системы (ЕКИС). Последняя является подсистемой ИСУ, интегрированной со специфичными IT-системами компании. Примером может служить ИСУ в которой роль ЕКИС играет ERP система, поддерживающая бухгалтерский учёт, финансовый учёт, управление персоналом, управление производством и складом, а специфичное программное обеспечение составляют экспертные системы, отраслевые системы, базы данных, интегрированные с ERP системой при помощи внешних интерфейсов.

Центр компетенции — новая организационная форма для комплексного решения проблем поддержания и развития больших IT-систем компании

Модель Центра компетенции, как организационной формы, решающей задачи поддержания и развития сложных информационных систем, возникает в ответ на качественное изменение сложности информационной инфраструктуры крупных компании, когда не иметь такой центр ответственности и полномочий нельзя. В этом случае Центр компетенции создаётся из соображений необходимости для решения проблем, являющихся ключевыми на данном этапе развития ИСУ.

Инициатором создания Центра компетенции не всегда выступает сама Компания. Некоторые крупные поставщики ERP систем, заботясь об интересах клиента, оговаривают в рамках своей лицензионной политики условия, обязывающие создание Центров компетенции, при достижении объёма выкупленных лицензий определённого порогового значения. В этом случае поставщик ERP систем передаёт Компании свои рекомендации по функциональной конфигурации Центра компетенции и предоставляет услуги по поддержке. Таким образом компания-поставщик оказывает поддержку компании-клиенту через Центр компетенции. В зависимости от того, с чей стороны возникает инициатива создания Центра компетенции, его внедрение приобретает нюансы, описание которых будет приведено ниже.

Компании, подошедшие вплотную к принятию решения о создании Центра компетенции, как правило, уже столкнулись с рядом проблем в части поддержки и развития своей ИСУ. Поскольку рассматриваемая организационная форма не является панацеей от всех бед, то как любой метод должна иметь свои ограничения на применение. Каковы симптомы ключевых проблем, определяющих границы применимости Центра компетенции?

Раздутые штаты в службе поддержки и развития ИСУ;
несогласованность действий между службами, отвечающими за поддержку различных функциональных блоков ИСУ;
высокая себестоимость услуг, оказываемых по поддержке и развитию ИСУ;
непринятие решений по развитию ИСУ.

Раздутые штаты в службе поддержке ИСУ. Несогласованность действий между службами, отвечающими за поддержку различных функциональных блоков ИСУ. Если развитие информационной инфраструктуры Компании происходит путём складывания, когда решение о внедрении информационных систем принимается безотносительно функционирующих в Компании подсистем на основании конъюнктурных соображений, то и решения по каждой подсистеме принимается несогласованно. В результате, когда рассматривается вопрос о переходе на новую версию бухгалтерской программы, не учитываются планы по модернизации подсистемы учёта кадров. Несогласованность является следствием проблемы отсутствия представления о совокупности подсистем ИСУ как о целостной системе с четко определенными границами. Раздутые штаты сотрудников также являются симптомом этой проблемы, поскольку решение одних и тех же задач проводится для каждого фрагмента ИСУ отдельно.

Высокая себестоимость услуг, оказываемых по поддержке и развитию ИСУ. При отсутствии целостного подхода к оценке всех подсистем ИСУ, подразумевающего выделение полной номенклатуры функций поддержания, оценку их мощностных и интеллектуальных потребностей, географическое распределение дочерних предприятий, невозможно разработать эффективную систему управления поддержанием и развитием ИСУ. Низкая эффективность сопровождается такими симптомами, как повышенная себестоимость оказываемых услуг, нехватка ресурсов, частое возникновение потребности в новых, не предусмотренных ранее, услугах. В результате приходится обращаться к сторонним компаниям и латать образовавшиеся в бюджете дыры.

Непринятие решений по развитию функциональных блоков ИСУ. Ещё одной проблемой системы управления поддержанием и развитием ИСУ является отсутствие чётко определённой стратегии развития ИСУ. Основной симптом этой проблемы — невозможность принятия решения относительно развития подсистем ИСУ Компании, встречающееся на всех уровнях функциональной иерархии системы управления поддержанием и развитием ИСУ. Это происходит из-за того, что неопределённость на уровне стратегических целей развития ИСУ, позволяет должностным лицам, принимающим решения, трактовать стратегию в своих интересах. Такая ситуация порождает множество конфликтов, оставляя нерешёнными ключевые проблемы.

После того, как решение о создании Центра компетенции принято, руководство Компании должно определиться с организационной формой. Существует два варианта установления отношений между Компанией и Центром компетенции:

Организовать центр компетенции в составе IT Департамента. Обеспечить достаточную эффективность в этом случае возможно при численности Компании до 30 000 человек. При такой численности относительно невысокий бюджет на функционирование Центра компетенции позволяет содержать его в качестве внутреннего сервиса.
Выделить Центр компетенции в аутсорсинговую компанию. Поскольку функции Центра компетенции являются сервисными по отношению к основному виду деятельности Компании, то такой вариант является предпочтительным. Однако обеспечить достаточную эффективность такой формы возможно, если численность персонала Компании превышает 50 000 человек. Такая численность позволяет обеспечить Центр компетенции заказами, распределив тем самым издержки между дочерними подразделениями Компании. При небольшой нагрузке на Центр компетенции его эффективность при выводе в отдельную компанию недостаточна для безубыточного функционирования, за исключением случаев, когда Центр компетенции оказывает услуги не только родительской Компании, но и сторонним клиентам.

Выбранный критерий является лишь одним из оснований, для выбора организационной формы Центра компетенции, именно поэтому в интервале численности сотрудников от 30 000 до 50 000 человек произвести выбор только по одному показателю невозможно: необходимо учитывать отраслевую специфику Компании, её географическую распределённость, кадровый потенциал. Если говорить о пороге необходимости создания Центра компетенции, то при численности до 1500 человек, создание Центра компетенции экономически не выгодно и можно обойтись организацией службы поддержки и развития ИСУ, в которой не будет чёткого функционального разделения.

Каковы особенности Центра компетенции как внутреннего подразделения компании. Как вписаться в существующую организационную структуру, как решать возникающие конфликты

Принятие решения о создании Центра компетенции в рамках IT департамента подкупает своей простотой по отношению к альтернативному варианту выделения во внешнюю форму. В действительности — это не так. Создавая новое подразделение в рамках функционирующей организации, приходится сталкиваться с проблемой изменения существующей системы управления. Нормативно спроектированная система управления Компании изначально предназначена для решения определённых задач и достижения заданных целей. Появление новых задач и целей, связанных с вводом в структуру Компании Центра компетенции, означает пересмотр существующей системы управления Компании с учётом изменившихся требований.

Вводимая в статье модель Центра компетенции содержит десять функциональных блоков, такой объём изменений в системе управления Компании уже достаточен для проведения реинжиниринга системы управления. Кроме организационного аспекта, в проектах по реорганизации систем управления, немаловажным, а иногда и решающим, выступает аспект субъектных отношений. Внедрение проекта Центра компетенции невозможно без заинтересованности в этом высокопоставленного лица в Компании, чьи полномочия позволяют принимать решения по необходимым организационным изменениям.

Как упоминалось выше, инициатором создания Центра компетенции может выступать либо Компания, либо поставщик ERP системы. В первом случае задача поиска лица, принимающего решения, облегчается самой ситуацией, а именно, осознанной на всех уровнях системы управления необходимостью в проведении изменений. В случае, когда Центр компетенции создается лишь потому, что у Компании существует такая возможность или создание Центра компетенции навязано поставщиком ERP системы, реализация проекта может превратиться в формальность. Чтобы этого избежать, необходимо приложить усилия по созданию необходимого видения у ключевых лиц Компании.

Поскольку функции поддержки и развития ИСУ являются сервисными по отношению к основной деятельности компании, пересматривать всю систему управления Компанией не придется, необходимо наново разработать систему управления IT-службы, в которую будет входить Центр компетенции. Так как Центр компетенции объединяет в себе функции по поддержке и развитию всех информационных систем Компании, реализация этих функций в дальнейшем потребует высокого уровня полномочий, поэтому при реконструкции системы управления IT-службы необходимо поднять её статус в самой Компании. Одно из решений — повышение иерархического статуса либо до уровня Управления, либо Департамента.

Функционируя в рамках Компании, Центр компетенции образует только расходную часть бюджета. Реальная рыночная стоимость услуг, предоставляемых Центром компетенции Компании, может во много раз превышать затраты на его содержание. Ведение управленческого учёта необходимо для поддержания соответствующего Центру компетенции высокого статуса, позволяющего принимать решения в интересах Центра компетенции, как при формировании бюджета, так и при решении управленческих задач.

Высокие расходы на содержание Центра компетенции обусловлены высокими зарплатами специалистов. Сложившаяся на рынке труда заработная плата специалистов (для систем от SAP или Oracle) колеблется от 1 000 до 4 000 долларов. Стоимость привлечения внешних консультантов может достигать 2 000 евро за один день работы. Высокие зарплаты персонала Центра компетенции также могут служить источником ревности для коллег из IT-департамента. Кроме задачи удержания персонала, необходимо проводить регулярное обучение и повышение квалификации сотрудников, стоимость курсов в сервисных центрах колеблется от 500 до 5 000 евро. Все эти расходы необходимо учитывать при принятии решения об организации в рамках Компании Центра компетенции.

Развитие ИСУ Компании влечёт за собой соответствующие изменения и в системе управления Центром компетенции. Внедрение новых функциональностей обязательно должно сопровождаться созданием соответствующих функциональных подразделений. Для своевременного проведения этих изменений в подразделении, отвечающем за организационное развитие всей Компании, должны быть введены соответствующие функции. Как вариант, такие функции могут быть локализованы в рамках Центра компетенции. Такое решение дороже, но предпочтительней, поскольку принимаемые решения будут реализовывать интересы руководства Центра компетенции, обеспечивая тем самым принцип единства ответственности и полномочий в управлении.

Каковы особенности Центра компетенции как дочерней аутсорсинговой IT-компании

Создание Центра компетенции на базе дочерней сервисной компании возможно провести тремя способами.

В первом варианте Центр компетенции создается на базе уже существующей дочерней компании, осуществляющей сервисные IT-функции. Как правило, такой вариант выбирается, если аутсорсинговая IT-компания уже существует и передача ей функций Центра компетенции уже определено существующей политикой Компании по выводу непрофильных видов деятельности на аутсорсинг. Преимущество такого варианта заключаются в уже налаженной работе организации, сформированной и функционирующей филиальной сети. Недостаток же в том, что существующую систему управления необходимо реконструировать, при этом реконструкция уже сложившейся системы управления — сложный и дорогостоящий проект, реализацию которого необходимо выполнять совместно со специализирующимися в этой области консультантами.

Второй вариант возникает, если к моменту принятия решения относительно организации Центра компетенции выделенной компании ещё не существует. Однако, сложившаяся ситуация такова, что содержание внутри Компании IT-службы, расширяющейся за счёт создаваемого Центра компетенции, экономически не выгодно. Таким образом, решение о создании Центра компетенции формирующего критический объем функций IT-службы Компании, инициирует создание дочерней сервисной организации, которой вместе с Центром компетенции передаются все IT-функции. Преимущество такого сценария в том, что система управления создаваемой организации может быть спроектирована нормативно, при этом при внедрении проще будет согласовать интересы множества субъектов. Недостатки второго варианты — проблемы, типичные для вновь создаваемой организации: установление формальных отношений с Компанией, интенсивная борьба за власть в первый год жизни, поиск клиентов и т. д.

Третий вариант создания Центра компетенции в отдельно выделенной компании, но без передачи IT-функций. В этом случае большое внимание при создании Центра компетенции необходимо уделить нормативному разделению IT-функций и функций Центра компетенции. IT-функции при этом могут остаться в Компании, либо также выведены на аутсорсинг. Данный вариант можно рассматривать скорее как теоретический, так как его реализация требует соблюдения высокой культуры от разработчиков этого проекта, от функционирующего Центра компетенции и самой Компании. Кроме того, данного вариант экономически жизнеспособен только при высоком спросе на услуги Центра компетенции как от самой Компании, так и от сторонних потребителей.

Рекомендуемые организационные конфигурации Центров компетенции. Какую конфигурацию компетенции создавать: какие подсистемы обязательны, какие не обязательны

Что входит в функциональную модель Центра компетенции. Уже из семантики названия модели следует, что это должна быть организационная форма, обеспечивающая компетенцию (необходимый уровень знаний и возможностей) в заданной области, в рассматриваемом случае — совокупность информационных систем корпорации. Для обеспечения компетенции организационная форма Центра компетенции, в идеале, должна содержать следующие функциональные блоки:

Блок Функциональной поддержки. Поддержка конечных пользователей по телефону, обработка сообщений пользователей, работа с базой решений компании-поставщика, анализ возникновения проблем, обработка запросов-рекламаций в адрес компании-поставщика, администрирование пользователей ИСУ.

Блок технической поддержки системы. Решение технических проблем на уровне ландшафта системы, анализ возникновения технических проблем, обработка запросов-рекламаций в адрес компании-поставщика, инсталляция и апгрейд компонентов ИСУ, администрирование системного ландшафта.

Блок управления договорами и лицензиями. Заключение договоров на новые компоненты ИСУ, новые лицензии, заключение договоров на поддержку со стороны компании-поставщики.

Блок аудита лицензий и масштабируемости системы. Определение необходимого объёма лицензий, аудит текущего объёма используемых лицензий, оценка результатов измерения системного ландшафта, взаимодействие с компанией-поставщиком по результатам аудита системного ландшафта.

Блок управление информационным обеспечением. Распространение информационных материалов среди пользователей ИСУ, обзор информационных источников компаний-поставщиков, организация доступа к информационным источникам компаний-поставщиков для заинтересованных лиц, подготовка специфической информации по запросам, организация информационных мероприятий.

Блок управления дополнительными разработками. Управление запросами пользователей на проведение дополнительных разработок для ИСУ, разработка новых отчётов и программ, модификация стандартных объектов ИСУ, контроль проведённых модификаций, разработка интерфейсов между подсистемами ИСУ.

Блок управления внутренним маркетингом системы. Формирование содержания для материалов разъяснительного характера относительно проведённых внедрений и функционирующих решений, проведение презентаций, организация информационных мероприятий для будущих пользователей ИСУ, организация референс визитов.

Блок консалтинга в части развития и поддержки системы. Проведения управленческого консалтинга, разработка стандартов и шаблонов для ИСУ, консультирование по управлению проектами, консультирование по прикладным компонентам ИСУ.

Блок обучения. Разработка специальных программ обучения, проведение стандартного обучения групп пользователей по учебным материалам компаний-поставщиков, обучение проектных команд.

Как правило, поставщик программного обеспечения предоставляет комплекс своих услуги по поддержке поставляемой ERP системы. При организации Центра компетенции, исходя из экономических соображений, некоторые услуги по поддержке можно оставить на стороне компании поставщика программного обеспечения либо сторонним консалтинговым фирмам. Учитывая при этом критичность некоторых функций, можно дифференцировать функциональные блоки Центра компетенции на обязательные и рекомендуемые.

Обязательные функциональные блоки	Рекомендуемые функциональные блоки
Блок Функциональной поддержки; Блок технической поддержки системы; Блок управления договорами и лицензиями; Блок аудита лицензий и масштабируемости системы; Блок управления дополнительными разработками.	Блок управления информационным обеспечением; Блок управления внутренним маркетингом системы; Блок консалтинга в части развития и поддержки системы; Блок обучения.

Если в качестве системообразующией ИСУ выступает решение компании SAP, то реализация обязательных функциональных блоков позволит Центру компетенции сертифицироваться в SAP и получить статус «Центр компетенции решений SAP» (Customer Competence Center SAP).

Как организовать отношения с заказчиками услуг: варианты договорных отношений, адекватных потребностям клиента и возможностям Центра компетенции.

При выводе Центра компетенции в дочернюю компанию, всю деятельность по поддержке и развитию ИСУ Компании и её дочерних подразделений необходимо рассматривать как оказание услуг. В этом заключается основное отличие от формы организации Центра компетенции в рамках Компании.

Устанавливая отношения с заказчиками услуг, приходится сталкиваться со следующими факторами, определяющими эффективность оказываемых услуг:

неоднородность компонент ИСУ, функционирующих в рамках Компании и её дочерних предприятий. Одним дочерним предприятиям достаточно регулярное проведение обновлений, а другим постоянно требуется выполнение дополнительных разработок или внедрение новых функциональностей. Каким образом распределить ресурсы? Одним из решений может быть создание в рамках матричной структуры Центра компетенции проектных групп, разделённых по функциональному признаку;
географическая распределённость дочерних предприятий Компании. Обширная сеть дочерних предприятий в совокупности с разнородностью востребованных услуг определяет требования к филиальной сети Центра компетенции. Если удаленному предприятию часто требуется проводить обновление программного обеспечения, которое можно провести по удалённому доступу, то создавать в этом регионе филиал Центра компетенции или посылать проектную команду экономически не выгодно. Если этому предприятию потребуется провести внедрение новой функциональности, то можно создать проектную команду, которая будет ездить в командировки. В случае если в одном регионе сосредоточено несколько дочерних предприятий Компании, то тогда экономически выгодно создавать филиал по обслуживанию этого региона.

Заключение договоров на обслуживание также зависит от характера потребляемых услуг. Для рутинных регулярно оказываемых услуг экономически выгодно заключать договора абонирования. Для смешанных услуг, где годовой объём оценить трудно, можно заключать договора на оплату time&material, но с фиксацией минимально объёма (квоты) работ. Для разовых работ, не имеющих типового решения, как правило заключают договор с комбинированной оплатой: на этапе разработки Технического задания оплата идет time&material, а на этапе реализации и внедрения по принципу fix price.

Оценка затрат на создание Центра компетенции

Весь комплекс факторов, определяющих необходимые организационные формы, реализованные в рамках Центра компетенции, требуется выявить до разработки Концептуального проекта Центра компетенции. Для выполнения этих работ необходимо привлекать консультантов, владеющих методами реконструкции сложных и многоаспектных областей в различных отраслях экономики.

Согласно экспертной оценке Аналитического центра «Концепт», специализирующегося в рассматриваемой области, разработка и внедрение проекта Центра компетенции для Компании численностью 50 000 человек, и имеющей 10–15 дочерних предприятий занимает полтора года. При этом пилотный проект головного Центра компетенции и одного филиала занимает 9 месяцев. Стоимость пилотного проекта может колебаться от 400 000 до 600 000 долларов. После внедрения пилотного проекта формируется филиальная сеть Центра компетенции силами проектной команды уже созданной головной организации при поддержке внешних консультантов.

Опубликовано в «CIO — руководитель информационной службы», № 11 (42), 2005

< Предыдущая		Следующая >

← к каталогу решений

Получить качественное образование через Интернет? Теперь это возможно!

В России на государственном уровне поддерживается внедрение цифровых технологий в образовательный процесс. Для этого в рамках реализации приоритетного проекта «Современная цифровая образовательная среда в РФ» при поддержке Минобрнауки России запущен единый ресурс online.edu.ru для учащихся и преподавателей, объединяющий около 40 образовательных онлайн-платформ, свыше 120 образовательных организаций, где доступны более 1000 онлайн-курсов. Кроме того, на базе ведущих университетов страны сформированы десять Региональных центров компетенций в области онлайн-обучения для профессиональной подготовки преподавателей.

Но речь не идет о том, что онлайн-формат в итоге вытеснит традиционные формы обучения. Онлайн-обучение – это, прежде всего, расширение возможностей, доступ к знаниям от лучших вузов страны.

О том, что такое онлайн-курсы, что они дают тем, кто учится, и тем, кто учит, мы поговорили с директором Северо-Западного регионального центра компетенций в области онлайн-обучения Светланой Калмыковой.

- Светлана Владимировна, сегодня онлайн-технологии все активнее внедряются в сферу образования. С чем это связано и что дает тем, кто учится, и тем, кто учит?

- Онлайн-технологии сегодня охватывают практически все сферы жизни общества. Уже никому не кажется странным, когда, например, какая-нибудь бабушка держит в руках смартфон и что-то быстро там пишет. Согласитесь, было бы странно, если бы сфера образования осталась в стороне.

Какие перспективы это открывает? Для вузов - в первую очередь возможность получить студента из любого уголка мира. Для преподавателей - возможность заявить о себе, выйти, условно говоря, из замкнутого пространства университетской аудитории на внешний рынок. Есть множество примеров, когда человек создал онлайн-курс, успешно его поддерживает - и на всех больших конференциях и встречах его узнают именно по этому онлайн-курсу.

Студенты, да и в принципе не только студенты, благодаря онлайн-технологиям могут учиться, познавать новое в любое время. Пробовать какие-то новые формы обучения, выбирать курсы по своему уровню и интересам. Ну а все вместе это дает повышение качества образования.

- В 2017 году в России на государственном уровне утвержден проект «Современная цифровая образовательная среда в РФ». В чем его главная задача?

- Суть проекта - создание необходимых условий, инфраструктуры, подготовка кадров для внедрения цифровых технологий в образовательный процесс как можно большего количества учебных заведений. Серьезный и уверенный шаг к тому, чтобы онлайн-технологии в образовании стали обычным и привычным делом. В рамках проекта созданы система оценки качества онлайн-курсов и портал online.edu.ru, который служит ресурсом-агрегатором для онлайн-курсов, размещенных на десятках образовательных платформ.

Фото из архива С.В. Калмыковой.

Проект уже принес довольно существенные результаты - вузы, которые до этого были малоизвестны, создали свои онлайн-курсы с помощью Региональных центров компетенций. Те, кто никак не был связан с цифровой сферой, получили возможность попробовать и оценить плюсы, которые дают современные технологии. Те же, кто знал об онлайн-курсах, давно хотел ими заняться, но не имел достаточных знаний и навыков, соответственно эти знания и навыки обрели. То есть происходит активное вовлечение преподавателей в принципиально новые, современные формы организации учебного процесса. Это самое главное.

- Чем в рамках проекта занимаются Региональные центры компетенций?

- Таких центров по всей стране создано десять. Наш отвечает за Северо-Западный регион. Но по факту мы охватили не только его, но и Урал, Сибирь, Дальний Восток, Южный и Северо-Кавказский федеральные округа, Казахстан и Беларусь. Причем инициатива в основном исходила от них - они узнали, что в Санкт-Петербургском политехническом университете Петра Великого (СПбПУ) хорошо развито онлайн-обучение, и выразили желание присоединиться к проекту.

Мы разрабатываем курсы повышения квалификации в сфере онлайн-обучения, проводим консультации, помогаем образовательным организациям разрабатывать и внедрять онлайн-курсы в их учебный процесс. Причем касается это не только вузов, но и школ, колледжей и даже детских садов!

- Есть ли уже какие-то серьезные результаты?

- Сейчас всё стало гораздо проще. За полтора года произошла определенная трансформация сознания, и онлайн-обучение стало не просто привычным, но, можно сказать, необходимым для многих делом. Приведу пример: с 2018 года мы сотрудничаем с Петровским колледжем. Вначале его представители были настроены пессимистично, они говорили, что внедрять онлайн-технологии сложно, что это требует серьезного изменения нормативной базы и вряд ли у них что-то получится. Сегодня вместе с нами колледж создал четыре больших онлайн-курса: три о построении индивидуальной карьеры и развитии индивидуальных навыков и еще один - по истории изобразительного искусства. Все они размещены на платформе online.edu.ru и пользуются популярностью у студентов. В мае, когда у нас была конференция по онлайн-образованию, представители Петровского колледжа выступали с кейсом, в котором делились опытом. Эта трансформация произошла всего за год!

Сайт Северо-Западного РЦКОО

Фото из архива С.В. Калмыковой.

К СВЕДЕНИЮ

В России реализуются инициативы, направленные на создание условий для развития цифровой экономики. В области образования это в первую очередь программа «Цифровая экономика» и нацпроект «Образование», частью которого является проект «Современная цифровая образовательная среда в РФ». Он утвержден президиумом Совета при Президенте России по стратегическому развитию и приоритетным проектам.

Цель проекта - создать условия для системного повышения качества и расширения возможностей непрерывного образования для всех категорий граждан за счет развития цифрового образовательного пространства. Для достижения этой цели выбран путь широкого внедрения онлайн-обучения. Проект реализуется при поддержке Министерства науки и высшего образования РФ.

Подробности - на сайте online.edu.ru.

Отраслевые Центры компетенции

ERP

Для распространения нового прикладного решения "1С:ERP Управление предприятием 2.0" создана сеть партнеров, участвующих в проекте "1С:Центры компетенции по ERP-решениям" (сокращенно «1С:Центры ERP»). Cтатус "1С:Центр ERP" означает наличие у партнера компетенций по ERP-решениям фирмы "1С" для управления предприятием, в том числе: специалисты по всем подсистемам, консультанты, сертифицированные руководители проектов, успешные внедрения, система менеджмента качества и другие. Отраслевые специализации "1С:Центр ERP-Производство", "1С:Центр ERP-Строительство" и "1С:Центр ERP-Торговля" соответствуют опыту выполнения проектов внедрения ERP-решений в соответствующих отраслях и знаниям специфических возможностей решений для данных отраслей. Рейтинг 1С:Центров ERP >>

Бюджет

Центры компетенции по бюджетному учету (ЦКБ) - сеть из 220 партнеров в 90 городах России. Организации, входящие в сеть Центров компетенции по бюджетному учету, предоставляют российским учреждениям полный и качественный набор необходимых услуг, включая консалтинг по управлению процессами в бюджетном учете. Рейтинг партнеров ЦКБ >>

Образование

Центры компетенции по образованию (ЦКО) Организации, получившие статус ЦКО, предоставляют образовательным организациям всех уровней и органам управления образованием широкий спектр услуг по реализации комплексных проектов по всем направлениям автоматизации деятельности на базе как типовых, так и отраслевых решений фирмы "1С" для сферы образования. Рейтинг партнеров ЦКО >>

Медицина

Центры компетенции по медицине. Организации, получившие статус ЦКМ, предоставляют медицинским учреждениям и органам управления здравоохранения широкий набор необходимых услуг по установке, внедрению и сопровождению программ из стандартного (базового) пакета программного обеспечения. Рейтинг партнеров ЦКМ >>

Центры Компетенции в ВУЗах

В Санкт-Петербурге прошёл круглый стол, посвященный проблемам и перспективам создания технологических Центров Компетенций на базе высших учебных заведений, организатором выступила российская инженерно-консалтинговая компания "Ирисофт".

В ходе мероприятия, в котором приняли участие представители крупнейших технических ВУЗов, отмечено, что основными трудностями, с которыми сталкиваются ВУЗы при открытии Центров Компетенции, является недостаточное финансирование, окупаемость вложений и обеспечение трудоустройства подготовленных специалистов.

"Любое развивающиеся предприятие, прежде всего, заинтересовано в получении прибыли, а для этого необходимо учитывать несколько составляющих - рассказал Леонид Иванов, специалист департамента продаж компании "Ирисофт". – Это сильное административное управление, современные технологии, и последний фактор – это квалифицированные кадры.

Мы, как поставщик современных технологий, заинтересованы, чтобы выпускники, приходя на работу, уже владели необходимыми навыками работы с современными технологиями, и чтобы у предприятий была возможность повышать квалификацию своих специалистов. Именно такой базой и может стать Центр Компетенций, где современные технологии и экспертные знания ВУЗа помогут вырастить профессиональные кадры".

Представители крупнейших технических ВУЗов отметили, что одной из проблем, связанных с реализацией проектов по созданию Центров Компетенции, является проблема финансирования. Так, Геннадий Проценко, декан факультета целевой контрактной подготовки студентов Кораблестроительного университета, отметил, что ВУЗу зачастую необходимо не просто приобрести лицензии ПО, на что выделяется малые бюджеты, но и, как правило, лицензию нужно продлевать, закупать новые версии продуктов, чтобы идти в ногу со временем.

В свете обозначенных проблем сюрпризом стал позитивный опыт по реализации подобного проекта в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете. Так, Алексей Боровков, директор по научной и инновационной деятельности Научно-инновационного института материалов и технологий СПбГПУ, рассказал об опыте работы Центра Компетенций в их ВУЗе. В частности, он отметил, что важно правильно выбрать бизнес-модель.

Для СПбГПУ, где Центр Компетенции создавался около 10 лет назад, главным стало не обучение, а выполнение проектов на заказ: именно в связи с такой концепцией и закупалось программное обеспечение – проект должен быть выполнен на том ПО, которое использует заказчик. Такой подход позволил создавать не только Центры Компетенции, но и Центры Превосходства, так как у ВУЗа есть достижения, которых нет пока ни у кого в мире. Соответственно, данный проект полностью окупаемый и приносит значительную прибыль, позволяющую не терять высококвалифицированных сотрудников и давать возможность для работы студентам.

Участники круглого стола также отметили, острый вопрос трудоустройства специалистов. У ряда ВУЗов есть налаженные контакты с профильными предприятиями, для которых изначально готовятся кадры: так, ЛИТМО сотрудничает с ЛОМО. Однако и здесь уже сказывается кризис, под сокращение чаще попадают молодые специалисты, только что закончившие обучение.

www.irisoft.ru

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Центр компетенции что это такое

Центр компетенции - это что такое? Организация центра компетенций

Центр компетенции - это что?

Структура центров профессиональных компетенций

Создание компетенционных центров

Проблемы формирования органа

Достоинства центра компетенции

Функции компетенционных центров

Виды компетенций

Сбор и систематизация

Модели компетенций

Актуальность компетенционных центров

Центр компетенции - что это? Отвечаем на вопрос. Организация центра компетенций

Центр компетенции - это что?

Структура центров профессиональных компетенций

Создание компетенционных центров

Проблемы формирования органа

Достоинства центра компетенции

Функции компетенционных центров

Виды компетенций

Сбор и систематизация

Модели компетенций

Межрегиональные центры компетенций повышают уровень подготовки кадров

Блеск и нищета центров компетенции | Директор информационной службы

Как центры компетенций помогают развиваться технологической отрасли — Российская газета

О Центре Компетенции | Центр Компетенции

Центры компетенций НТИ

Задачи центров компетенций

Задачи консорциума

Перечень центров компетенций

Дополнительные материалы

Центр компетенции — решение проблем сервиса ERP-систем

Центр компетенции — новая организационная форма для комплексного решения проблем поддержания и развития больших IT-систем компании

Каковы особенности Центра компетенции как дочерней аутсорсинговой IT-компании

Рекомендуемые организационные конфигурации Центров компетенции. Какую конфигурацию компетенции создавать: какие подсистемы обязательны, какие не обязательны

Как организовать отношения с заказчиками услуг: варианты договорных отношений, адекватных потребностям клиента и возможностям Центра компетенции.

Оценка затрат на создание Центра компетенции

Получить качественное образование через Интернет? Теперь это возможно!

Отраслевые Центры компетенции

ERP

Бюджет

Образование

Медицина

Центры Компетенции в ВУЗах

Смотрите также